Question

某国营大型企业，主营彩电和通讯产品，20世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市。该企业在90年代末开始推

某国营大型企业，主营彩电和通讯产品，20世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市。该企业在90年代末开始推行财务预算，但预算执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入不能达标。目前该企业原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张。其实，这种情况在中国企业十分普遍，很多企业不是没有预算，而是预算没能够得到真正落实和执行，导致预算形同虚设。
试分析企业预算执行效果差的原因，并提出相应的解决对策。

Answer 1

　　这个案例在中国企业中十分普遍，很多企业不是没有预算，而是预算没能够真正得到落实和执行，导致预算形同虚设。产生预算执行效果差的原因有很多，以下环节的控制不严格都可能导致预算执行效果差：

　　（一）由于编制不精确，管理不严密，监控不到位，多数效果不明显，有的甚至流于形式而夭折。实行预算制度，首先要编制好预算。编制预算，是确保预算管理顺利运行的前提和基础，要精心组织，认真编制。

　　（二）企业预算离不开严格有效的预算执行控制。实施预算执行控制，要形成决策层、管理层、执行层，全员参与、全程跟踪、全方位覆盖的“三层”、“三全”控制体系，预算指标落实到哪里，预算执行控制就应跟踪到哪里。必须加强领导，建立一个与其职责相适应的精干、高效、具有权威性、群众性的专业管理机构。同时要明确各部门的负责人，就是预算管理的第一负责人，形成上下贯通、左右衔接，层层有人管、环环有人抓的预算控制系统。

　　（三）预算分析与调整控制。除认真做好经常性的预算检查、分析、及时提出改进措施等一些常规控制外，要特别关注调整控制。市场形势瞬息万变，包括预算在内的变化在所难免。编制的预算出现变化，必将影响预算管理的正常执行，适当调整必不可少，但必须严肃对待。要建立严格的评审制度和规范的操作程序。调整预算只能限定在追加新任务和市场发生不可预见重大变化以及不可抗力突发事件的范围内。做到事实清楚、全员公认、及时公正。

　　（四）预算考核控制。预算管理能否取得预期效果，关键在于改变分配机制，建立业绩与报酬挂钩、责权利相统一的责任共同体。企业效益和职工收入取决于预算执行结果，而责权利最终也只能体现在预算执行的业绩上。因此，必须把预算目标变为责任目标。

　　预算指标一经确定，应在企业内部随即产生法律效力，并通过量化、细化，分解到每一个班组、每一道工序、每一个岗位，使每一个员工都为实现企业经营总目标分担相应任务，承担应尽责任，使每一个员工既是编制预算的参与者，更应是完成预算的执行者、责任者。在此基础上，依据考核结果，按照业绩，公开兑现奖惩政策。对贡献大的要奖得心悦；对完不成任务的要惩得诚服。兑现政策，一要及时，不能拖延；二要严肃，该罚的毫不含糊地罚；三要公开，要使员工都知道。同时，要防止奖多罚少或只奖不罚；防止只靠少数人操作；防止超出考核规定的人情添加因素。

Answer 2

这么麻烦的答案，连分都没，谁会帮你解答，想要好的答案，就要付出相应的代价。