Question

急求几个关于采购的问题答案~！！高分悬赏

解释供应商等级评定中加权绩效评估的两个优点和三个不足
解释企业用简单方法识别关键供应商的五个指标
解释采购职能绩效评估系统可能存在的五个缺点
解释职位要求和工作描述的含义和内容并指出两者和共同点
列举衡量买方采购绩效的十个量化指标

Answer 1

　　1.目的:
　　确保所采购的原物料、机配件、办公用品等符合规定质量和产品安全要求。
　　2.适用范围:
　　适用于公司生产及办公所需的全部外购物资的采购。
　　3.权责:
　　3.1采购部：负责对原物材料、机配件、办公用品等的采购，协助事业部采购处对供方进行评价。
　　3.2工务部、生产厂：负责对机配件进行验证。
　　3.3品保部：负责对原物料进行检验。
　　3.4各需求部门对低值易耗品入库的外观、数量、相关证明材料等进行验证。
　　4.内容:
　　4.1 采购产品的范围和分类
　　依据【采购管理作业办法】规定执行。
　　4.2 供应商选择
　　采购部依据【采购管理作业办法】签订采购合同。
　　4.3供方的评价
　　依据【供应商管理办法】执行。
　　4.4采购实施
　　4.4.1 对于生产所需的原物料采购，依据【采购管理作业办法】执行。
　　4.4.2 对于备件类采购依据【采购管理作业办法】执行。
　　4.4.3 对于低值易耗品类采购依据【采购管理作业办法】执行。
　　4.5 采购物资验证
　　4.5.1原物料物资到货后，入储运部原物料库暂存，挂待检标识牌。
　　4.5.2储运部验证相关证明材料：包括送货清单，并进行数量和感官的自检。
　　4.5.3品保部接到通知，及时组织人员按照规定取样，进行原物料的检验；对购入的原料乳粉及其加工制品批批进行三聚氰胺项目检测，其他指标按照验收标准检测，每批都要有检验报告。
　　4.5.4原物料检验合格则下发合格的检验报告单于储运部后，储运部方可办理入库，并且储运部保管员挂合格标识牌。
　　4.5.5原物料检验不合格，品检员按照规定进行重新取样复检，复检合格则按照4.5.4执行；复检不合格，品检员填写不合格的[原物料品质异常单]，并根据【进料检测作业程序】、【不合格品控制程序】确认退货；采购部根据[原物料品质异常单]以[原物料投诉单]形式书面通知厂商 ，与厂商协商处理。
　　4.5.6 机备件到货后，入管理部五金备件库，管理部库管员通知工务部、及使用部门相关人员进行验证，合格则办理入库手续；不合格则管理部保管挂“不合格”标识牌，进行隔离，执行【五金备品管理作业流程】。
　　4.5.7低值易耗品到货后，入管理部备件库，管理部库管员通知申购部门验证，合格则办理入库手续，不合格的，管理部保管挂“不合格”标识牌，进行隔离，并通知采购部处理。
　　5.相关文件：
　　5.1【进料检测作业程序】
　　5.2【不合格品控制程序】
　　5.3【采购管理作业办法】
　　5.4【供应商管理办法】
　　5.5【五金备品管理作业流程】
　　6.使用表单:
　　6.1 [原物料品质异常单]
　　6.2 [原物料投诉单]

Answer 2

受教了。和百度一个风格。呵呵。
三联恒信

Answer 3

SMART原则简介
　　目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

　　目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。

　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

　　所谓SMART原则，即是：

　　1. 目标必须是具体的（Specific）

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

　　特别注明：有的又如此解释此原则

　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限[1]

追问

看不懂~求解释

追答

[编辑]SMART原则一 S（Specific）——明确性
　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

　　　　
[编辑]SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

　　

　[编辑]SMART原则三 A（Attainable）——可实现性
　　目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

　　　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

[编辑]SMART原则四 R（Relevant）——相关性
　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

。

[编辑]SMART原则五 T（Time-based）——时限性
　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司著急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。