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消费者需要的个人电脑总部位于休斯敦的康柏电脑公司的创建人之一——罗德•凯宁从1982-1991年一直担任该公司的CEO。凯宁创建康柏公司的设想源于他对电脑工业...
消费者需要的个人电脑
总部位于休斯敦的康柏电脑公司的创建人之一——罗德 • 凯宁从1982-1991年一直担任该公司的CEO。凯宁创建康柏公司的设想源于他对电脑工业的感悟。他认为公司最大的优势在于满足个人电脑用户的需求。20世纪80年代，这些用户多是些大的商业企业。凯宁相信商业用户需要的是高质量的、功能强大的个人电脑和卓越的售后服务，他还相信商业用户愿意为提供这样服务的公司出高价。凯宁于是决心创建一个这样的公司。
为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。康柏公司是如此富有创新精神，1985年其安装了因特尔386芯片的个人电脑在以提前6个月的速度击败了IBM，把其他公司则甩得更远。凯宁组织发展了一个由3000家授权经销商组成的销售网络来销售康柏电脑。但是，由于康柏公司的电脑售价远高于其他IBM兼容机，非商业用户没有几个能够买得起。
凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。例如，虹志公司（AST）、网路2000（Gateway 2000）、戴尔电脑等新的竞争者，已经在生产低价的IBM兼容电脑了。在康柏公司依然通过销售商全价销售其价格昂贵的个人电脑的同时，戴尔公司和网路2000公司已经开始通过电话订购进行直销了。这一分销策略将所需相关服务最小化，使得戴尔公司和网路公司能够把成本和售价控制得很低。并且，虹志公司、戴尔公司和网路2000公司均是利用已有的技术和资源。他们绝大部分零部件都是从其他公司采购的，他们的工作只是将这些零件组装成电脑。所以，他们的成本低于康柏公司，因为后者在自己所使用零部件的研发方面投入了大量的资金。上述各种因素综合起来，使得康柏公司的竞争对手能够以比康柏低30%-40%的价格，销售同样规格的电脑。
同时，消费者的消费倾向也发生了变化。小企业、个人用户和大公司都在大量购买个人电脑，而决定他们购买的因素是价格而不是服务。消费者们开始购买新的低成本电脑厂商所生产的价格最低的个人电脑，康柏公司的销售额和利润额也因此大幅下降。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。继任的CEO是埃克哈德 • 法伊弗（Eckhard Pfeiffer），原康柏高层管理人员。
法伊弗对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。他认为，电脑的主要用户是小企业和家庭，而不是大公司。法伊弗认为，绝大多数新竞争者都能够满足消费者对功能、质量、技术的要求，在这种情况下，康柏公司已没有理由再维持其高价格。与凯宁相反，法伊弗降低了康柏电脑的价格——而不是功能和质量——作为竞争的主要基础。他还认为，消费者已不需要并且支付不起公司一直坚持的经销商所提供的服务和技术支持。
基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：1991-1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。
因为对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行为活动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。外部环境复杂而且处于不断变化之中，充满了不确定性，难以预测。管理者必须将其企业准确定位，从而高效率、高效益地应对环境的新发展。凯宁认为没有必要对公司所处环境发生的变化做出反应，因此丢掉了工作。而法伊弗对公司所处环境的变化有着不同的理解和认识，并采取了相应的行动，因此能够一直留在CEO的位置上，康柏公司的迅速发展也因此得以保持。
【问题】
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化，凯宁和法伊弗的反应有何不同？ 展开
总部位于休斯敦的康柏电脑公司的创建人之一——罗德 • 凯宁从1982-1991年一直担任该公司的CEO。凯宁创建康柏公司的设想源于他对电脑工业的感悟。他认为公司最大的优势在于满足个人电脑用户的需求。20世纪80年代，这些用户多是些大的商业企业。凯宁相信商业用户需要的是高质量的、功能强大的个人电脑和卓越的售后服务，他还相信商业用户愿意为提供这样服务的公司出高价。凯宁于是决心创建一个这样的公司。
为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。康柏公司是如此富有创新精神，1985年其安装了因特尔386芯片的个人电脑在以提前6个月的速度击败了IBM，把其他公司则甩得更远。凯宁组织发展了一个由3000家授权经销商组成的销售网络来销售康柏电脑。但是，由于康柏公司的电脑售价远高于其他IBM兼容机，非商业用户没有几个能够买得起。
凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。例如，虹志公司（AST）、网路2000（Gateway 2000）、戴尔电脑等新的竞争者，已经在生产低价的IBM兼容电脑了。在康柏公司依然通过销售商全价销售其价格昂贵的个人电脑的同时，戴尔公司和网路2000公司已经开始通过电话订购进行直销了。这一分销策略将所需相关服务最小化，使得戴尔公司和网路公司能够把成本和售价控制得很低。并且，虹志公司、戴尔公司和网路2000公司均是利用已有的技术和资源。他们绝大部分零部件都是从其他公司采购的，他们的工作只是将这些零件组装成电脑。所以，他们的成本低于康柏公司，因为后者在自己所使用零部件的研发方面投入了大量的资金。上述各种因素综合起来，使得康柏公司的竞争对手能够以比康柏低30%-40%的价格，销售同样规格的电脑。
同时，消费者的消费倾向也发生了变化。小企业、个人用户和大公司都在大量购买个人电脑，而决定他们购买的因素是价格而不是服务。消费者们开始购买新的低成本电脑厂商所生产的价格最低的个人电脑，康柏公司的销售额和利润额也因此大幅下降。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。继任的CEO是埃克哈德 • 法伊弗（Eckhard Pfeiffer），原康柏高层管理人员。
法伊弗对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。他认为，电脑的主要用户是小企业和家庭，而不是大公司。法伊弗认为，绝大多数新竞争者都能够满足消费者对功能、质量、技术的要求，在这种情况下，康柏公司已没有理由再维持其高价格。与凯宁相反，法伊弗降低了康柏电脑的价格——而不是功能和质量——作为竞争的主要基础。他还认为，消费者已不需要并且支付不起公司一直坚持的经销商所提供的服务和技术支持。
基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：1991-1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。
因为对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行为活动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。外部环境复杂而且处于不断变化之中，充满了不确定性，难以预测。管理者必须将其企业准确定位，从而高效率、高效益地应对环境的新发展。凯宁认为没有必要对公司所处环境发生的变化做出反应，因此丢掉了工作。而法伊弗对公司所处环境的变化有着不同的理解和认识，并采取了相应的行动，因此能够一直留在CEO的位置上，康柏公司的迅速发展也因此得以保持。
【问题】
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化，凯宁和法伊弗的反应有何不同？ 展开
2个回答
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凯宁，是什么样的职务我并不清楚，但是有一条管理不注重环境的变化注定要失败的，现在的环境就是瞬息万变所以才需要管理者高度注意并及时发现环境方面的变化，以迅速做出顺应环境变化的决策。
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