Question

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Answer 1

全面预算管理
通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算的执行与控制
预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。
在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因； (3)提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。
(三)预算的考评与激励
西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。
预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是对企业计划数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念可以确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。

当前，西方发达国家的企业普遍建立了企业激励制度。从1992年开始，我国的一些中小国有企业开始实行年薪制，探讨建立社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。激励制度是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。随着现代企业制度的建立，企业激励制度已成为国企改革的重点之一，也是上市公司所面临的一个重大课题。据了解，除西藏、海南、贵州三省区外，全国其他省区均出台了有关年薪制的政策文件，但各地关于年薪制的政策措施五花八门。据报道，武汉国有资产管理公司、泰达股份、上海贝岭等都建立了相应的激励制度。但我们认为，这些激励制度都没有很好地解决企业业绩评价问题。尤其是随着知识经济的到来，如何解决对员工的分配和激励问题，越来越成为企业实践急需解决的问题。因此，建立合理的考评体系，完善有效的激励制度，具有十分重要的意义。
然而，激励制度必须以业绩考评为基础，并与之保持一致。将激励与考评割裂开来的做法是不正确的。企业组织结构的重点即在于三大游戏规则：业绩考评、激励制度和决策体系。激励制度与业绩考评是互为依托的。一方面，业绩考评是激励制度的基础，如果没有健全的业绩评价系统，激励制度将变得毫无意义；另一方面，激励制度影响业绩考评的重点，随着激励理念的变化，考评的重点也随之发生变化。一言以蔽之，业绩考评为激励制度提供了依据，激励制度使业绩考评变得更有意义。
(二)激励的作用
研究表明，一个人的工作绩效与人的被激励的程度有着非常紧密的关系，大致可用公式表示如下：
工作绩效＝f(能力，激励)
美国著名学者、哈佛大学威廉•詹姆士教授经调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20％～30％的能力，就可以完成工作，即可保住职业而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80％～90％。其中，50％～60％的差距系激励作用所产生的。这就是说，员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平，即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。激励的功能和作用是十分显著的：
1．有效的激励能够消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果。
2．有效的激励能增强员工的自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
3．有效的激励能充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提
4．有效的激励可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。企业依靠人才的智慧和创造力得到增强和发展。人才是企业活力的源泉，是企业和社会发展的根本动力。
总之，科学、合理、稳定的激励制度是企业各项管理及相关工作措施和制度贯彻落实的有力保障。
(三)激励的原则
运用激励理论建立和完善企业的激励制度，进行有效激励，应遵循以下原则：
1．物质与精神相结合的原则。物质资料是员工生活的基础。物质激励不仅能满足员工的生理需求，也能满足一定的精神需求；而精神激励可以满足员工追求事业上的成功与自身成长的需要，提高员工的自尊心和成就感。把物质激励和精神激励有机地结合在一起，才是积极有效的激励手段。
2．个体与群体相结合的原则。员工的企业行为，实际上是一种组织行为。当员工在满足了生理、安全需求，向更高层次需求发展时，实现目标的行为呈现出的群体性更为突出。这时的激励对象不仅是个体，还有一个群体。激励对象的不同，激励因素也就不同。这就要求管理者在实施激励的过程中采取不同的激励方式和办法，否则难以达到激励的效果。
3．成本与收益相结合的原则。在实际激励过程中，应当进行认真、科学的成本收益分析，避免两种错误倾向：一是过多地考虑成本节约，实施激励力度不够，没有达到目标；二是实施激励措施力度过大，所取得的收益尚不足弥补耗费的成本。

全面预算管理的财富逻辑
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http://finance.sina.com.cn 2005年11月24日 15:59 《理财》

模式： 做强的财富逻辑
企业全面预算管理存在的问题及对策 冶金财会 2009/01 中国期刊全文数据库
　　上世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前美国通用电器(GE)、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业
全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。
　　上个世纪20年代，美国通用电器(GE)、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这一管理模式卓有成效的实践，使之迅即成为当时美国大型工商企业的标准作业程序，进而一路演化成今天全球企业通行的管理方法。全面预算管理历经80多年实践的一个具体成果，就是当初率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽车这三家企业在实现“基业长青”的同时，无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单上的“常客”。
　　最近10年来，中国一流企业领袖大多将跻身“全球500强”作为企业战略发展追逐的目标。早在1995年，宝钢和海尔这两家中国旗舰企业就不约而同地喊出“进军全球500强”的口号。2005年5月，在北京召开的全球财富论坛现场，中远、海尔、联想、东风、国美、TCL、上海百联等多家中国特大型企业的领导者，以各自不同的方式再次表达出对“全球500强”追逐的无限热望。中国远洋集团董事长魏家福毫不含糊地说：“我们企业今年肯定进入世界500强。”海尔CEO张瑞敏则委婉表示：“进军500强，是一个目标……没有(这个)目标，(我们)就不知道走到哪里去了。”然而，在《财富》杂志随后(7月12日)发布的“全球500强”最新榜单上，此前被企业领袖自己或媒体认为铁定入榜的中远、海尔、联想三家企业，却再次榜上无名。
　　与GE、杜邦与通用汽车等西方发达国家企业“无心插柳”而长期高挂在“全球500强”榜单上相比，中远、海尔、联想等中国旗舰企业“有心栽花”下的无限失落是显而易见的。因为，尽管“全球500强”不过是一张一年一度的财富数字“游戏”榜单，但同时彰显的却是企业内控管理工具有效运用、落地执行的巨大价值。所以，给予今天业已成为全球企业通行管理方法的全面预算管理应有的价值关注，同样是确保中国企业热望追逐中的“全球500强”这一战略目标实现的题中应有之义。
　　真相： 数据对比的反差
　　8月21日，即在《财富》“全球500强”发布1个多月以后，由中企联、中企协联合操刀的2005“中国500强”旋即面世，前面所提及中远、海尔、联想等无一例外都荣登榜单。不过，在“全球500强”的高大背影下，数据对比下的“中国500强”却无论如何也找不到“强”的财富逻辑，凸显出来的只是“偏安一隅”的“大”而已。
　　据有关统计数据资料显示，2005年“中国500强”的人均利润额只有1.53万元，只相当于“全球500强”的11.62%。从两张榜单居各行业首位企业人均利润的具体比较来看， 零售业排首位的中国华联人均利润为1.09万元，相当于美国沃尔玛公司人均利润的27.36%；石油石化业排首位的中石化人均利润为1.82万元，相当于美国埃克森美孚公司人均利润的1.41%；银行业排首位的中国工商银行人均利润为1.43万元，相当于美国花旗集团人均利润的3.27%；电力业排首位的国家电力公司人均利润为0.62万元，相当于美国电力公司人均利润的2.13%。两张榜单居各行业首位的企业利润比较：中国华联实现利润1.8562亿元，相当于沃尔玛公司的0.34%；中石化实现利润为170.8623亿元，只相当于埃克森美孚公司的13.47%；中国工商银行实现利润为61.2521亿元，只相当于花旗集团的5.24%；食品业排首位的五粮液集团实现利润为17.3363亿元，只相当于瑞士雀巢利润的5.29%。
　　事实上，就在2005“中国500强”发布当天，经济学家张维迎在同日举办的相关高层论坛的演讲中指出：“2005年我国有110多家企业新进入(中国)500强，其中相当一部分是通过政府重组实现的，这不是一个好现象。否则的话，中国企业要进入世界500强就太容易了。如果我们把全中国的企业合并成一家，那肯定是世界500强的第一名，但那么做没意义。”他认为，按照现有中国大企业靠资源垄断做大规模的发展模式，最后可能的结果是，在全世界的分工体系和产业价值链中，中国企业处于价值分配的最低端。
　　上述数据对比与张维迎的讲话，在一定程度揭示出当前中国企业做大而非做强的真相。事实上，中国企业无论是进入全球还是中国500强，也无论是年销售额的增加还是资产规模的增长，却怎么也掩盖不住财富数字“游戏”背后的真实差距。因此，就中国企业进军“全球500强”而言，数字上的做大与超越并不困难，最困难的还在于企业做强能力的全面提升。
在现代市场经济条件下，美国企业显然是全球各国企业做强的标杆。美国企业又是如何做强的呢？上个世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前GE、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。 这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。
　　近10年来，同样经历过市场无数次实践验证，中国大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值，并以“中国特色”的方式予以确认和发扬：2000年9月，国家最高行政主管部门(前经贸委)在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中就明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。此后5年间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型企业全面预算管理的重要性。据不完全统计，目前中国进入“全球500强”的15家企业绝大多数采用了全面预算管理方法，国有大中型企业实行全面预算管理的将近三分之一。
　　全面预算管理在中国市场业已落地生根，为什么中国现有企业还会陷入做大容易做强难的窘境呢？对于这一问题，专家王晓翔通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验，并结合自己多年开展全面预算管理的经验教训，就中美两国企业在全面预算管理所存在的差距谈了自己的看法。
　　王晓翔认为，中美两国企业在全面预算管理上的差距主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。从管理体制上看，美国企业是以企业资源分配作为预算的主要依据，其预算目标是“单一化”的，即确保股东权益的增值，而国内企业的预算目标则是“多元化”的，所下达的预算目标并不与资源分配挂钩。预算目标的多元化与目标本身的内在矛盾，势必在某种程度上造成预算目标的混乱，进而使预算失去方向。同时，预算管理作为企业的一种内部控制手段，有相应企业文化支撑才能取得事半功倍的效果。美国大企业在这方面大多做得比较成功，而国内企业由于在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在全面预算管理推出时往往阻力很大。
　　王晓翔说，实行全面预算管理的主要目的是为了控制企业关键经营指标，即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础上，为资产重组提供基础和手段，如集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等。制定合理预算目标的关键，是要依托企业战略(包括集团与企业两个层面)。美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由首席经济学家负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
　　记者随机调查显示，目前国内不少企业高层决策者在审批预算目标时存在一个观念上的误区，即认为企业预算审批后，只能不折不扣地执行。事实上，由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要百分之百地精确制定企业预算目标是不现实的。预算工作的努力方向是，预算目标的制定就是经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署。同时，管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
　　在全面预算管理这杆大旗下，从做强到进入“全球500强”显然需要一个过程。清华大学经济管理学院陈章武教授认为，在这个过程中，决策者的思想、眼界和魄力最为重要。《财富》杂志国际版编辑罗伯特•弗里德曼则表示，尽管“全球500强”的首要特征是业绩和规模，但公司的大小其实不是最主要的，公司大既不代表强也不代表成功，“全球500强首先是良好的业绩，其次是独立的公司治理、透明度、具有全球 竞争力、有自己的品牌形象、具有远见和高度的社会责任感”。 警惕 概念“泡沫”崇拜
　　各种先进的管理工具的确是个好东西。不过，这些好东西的“好”并不是简单地表现在口号般追逐与欣赏上，而是在其实实在在的使用价值上。国内企业近20年的管理实践表明，我们从来就不缺乏追逐时尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是将一个先进科学的管理模式融会贯通到具体管理与企业文化之中，且具有不打任何折扣的有效执行能力。
　　新疆德隆集团的领军人物唐万新许多人可能并不陌生。据有关媒体报道，对唐万新的战略设计、预算控制与产业整合等综合管理能力，经济学家钟朋荣脱口而出的评价是两个字：“伟大”。事实上，“伟大”的唐万新也是一个典型时尚新潮管理工具的追逐者，他学习的榜样是GE的前CEO杰克•韦尔奇，韦尔奇当年力推的“数一数二”战略就是德隆进行产业整合的基本原则。唐万新曾表示：“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”殊不知，就在韦尔奇当年力推“数一数二”战略的过程中，一位美国陆军军事学院的上校就明确指出，“数一数二”战略对GE而言极有可能是一种自欺欺人的发展战略，因为GE众多高智商的管理人员，会非常聪明地将他们各自的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。如，电风扇产品生产经营就有电风扇、小家电与家电三种范围不同的行业定义。唐万新当然没有意识到“数一数二”战略如此市场定义游戏的存在，最终在不断吞咽这服由韦尔奇开出的“毒药”过程中迎来灭顶的败局。
　　新动力公司资深管理专家蓝虹认为，韦尔奇当年在GE全力贯彻实施的“数一数二”战略，与其说是一种管理模式，不如说是一种抽象思维概念化、具体化的战略行动目标，它是韦尔奇主推自己理想之中产业发展模式的符号外衣。“数一数二”战略之所以在GE能长期卓有成效地贯彻落实，这与其历经百年发展形成的科学完善内控管理机制密切相关——这一机制在不断强化概念战略积极导向价值的同时，也在不断地削减、降低其可能带来的负面影响。迅速“暴敛”巨大财富的德隆显然不具有GE在内控管理上厚重积累的优势，韦尔奇“毒药”的毒性发作与外部经营环境的合力夹击，从而注定了德隆的市场败局。
　　蓝虹还特别指出，近20年来国内类似德隆这种时尚新潮管理概念赶潮式追逐的现象非常普遍，如10多年前全国赶潮式地学习张兴让的“满负荷工作法”，近几年的海尔模式热，乃至现如今掀起的学习六西格玛质量管理与平衡计分卡的“新高潮”等。从价值功效上讲，这些时尚新潮的概念、模式确实有它可圈可点的地方。问题在于一味赶潮式时尚追逐，极有可能在概念崇拜中造成“猴子掰玉米”的结果，这是值得国内不少企业管理者警惕的。
　　谈到全面预算管理在当前企业管理中的功效价值，蓝虹特意让记者看了一段新动力公司网站首页上摘录的英国管理史学家一段话：“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一样古老。历史不会重复自己，但可以重复自己的规律。有多少次，当管理中出现新问题的时候，我们就一遍又一遍从零开始，去寻找解决方案，而实际上如果我们回头看一看，就会发现我们的前辈早已用他们的智慧解决了类似的问题。放弃过去，我们就成为知识上的难民。当我们从一种管理时尚游荡到另一种管理时尚时，我们的组织也就不是城堡和宫殿，而是中转营地和临时避难所。”
　　蓝虹最后说：“全面预算管理的工具价值，就是摩根•威策尔所说的‘像山峰一样古老’的智慧，这就是我们今天大力倡导和学习它的根本原因。从某种意义上讲，对全面预算管理等先进管理模式的采纳与创新，是中国企业做强做大的根本，同时也是它们未来通往‘ 全球500强’的门户。”