领导总是对我存在偏见，我是否应该去和领导谈谈？
在工作中，我们经常觉得自从发生了一些事，领导看着自己的眼神就变了，甚至在打招呼的时候都喜欢置之不理。这份工作对自己很重要，所以一旦离开，很难找到比现在收入更好更稳定的工作，房贷、一家的吃住要靠这笔收入，所以开始患得患失。
如果置之不理，如果这个“梗”继续存在，时间长了，就会从羊变成质。不仅不能自己重用，还可能被解雇。当时连挽回的机会都没有。
如果盲目解释，万一领导偏要否认怎么办？对这种微妙的矛盾，一旦处理不了就会自取灭亡，误会越来越深。
因为很清楚得罪领导的后果，所以面对“不处理也不是不处理”的尴尬局面，自己越想越烦，甚至晚上都睡不着觉
要解决这种困境，可以从五个方面着手。
01自己认为的“先入为主”
真的是领导的成见吗？
折磨自己的“成见”可能是自己的杞人忧天。你认为的“导火索”可能完全不喜欢领导，他不会整天数这些鸡毛蒜皮的小事。你怀疑的领导的行为可能是他忙于别的事情而心不在焉，而你自己却在盲目怀疑。
以前，笔者骑自行车载着妻子去处理急事，坐在后座的妻子突然问道。“刚才在街对面，你的同事跟你打招呼，怎么不理别人呢？”我说：“我也不知道，去工作解释一下。单击要不是妻子提醒，笔者可能一直不知道这件事。如果对方放在心上，采取“报答”的方式，自然会产生真正的矛盾。
每个人的视觉听觉等集中方向不同，所以我们擅长的东西会成为对方的弱点。用自己的感觉推测别人会产生很多未知的矛盾。
例如，有些人倾向于记住形象，看到人就能记住很长时间，之后还能准确地记住在哪里见过面，发生了什么事。另外，有些人习惯了逻辑思维，是“脸盲”，看了很多次都记不起对方的脸。
具体方法如下：
首先，对发生的事情改变想法进行复盘。领导公开批评自己，可能是领导讨厌铁不成钢，不重视方法，自己做得不好，引起了领导的过激反应。
同样的事情，如果换一个人，领导可能会变成这样。这说明他不是故意找茬打自己的。
第二，进行考试。先不要戴有色眼镜，不要定性“偏见”，找机会和领导单独相处，寻求领导对这件事的建议。一般来说，领导的格局和胸比下属大得多，你主动请教，即使领导当时心情不好，互相交换意见后也会解除以前的讨厌。(另一方面)。
可怕的是，自己钻进牛角尖，不积极想办法，继续苦恼，怀疑虚幻的事情。(威廉莎士比亚，泰姆派斯特，希望如此)别人是“堂堂正正”，自己却是“泼辣”，如果疑惑变成行动，最终反而会伤害自己。
心理学家麦基在研究了很多人的经历后，在《可怕的错觉》一书中写道，你想看的只是你想看的。当一个人的内心充满了某种感情，内心就会有强烈的个人偏好，使主体能够从客体那里获得证据。(威廉莎士比亚，哈姆雷特)我们看到的世界只是我们看到的样子，你相信的任何东西都可以看到。(萧伯纳)。
所以你是什么样的人，能遇到什么样的世界？
02如果有误会，该怎么解决？
误解和成见不仅有关联，而且有差异。误解往往是一次性的，是对某事的误解。如果误解不能及时消除，最终会因为这种误解而形成对他人的印象，即成见或偏见。因此，先入为主的看法来自误解，消除领导人的先入为主的看法最好从解决误解开始。
很多人认为，如果单纯有误解，只要解释就行了。事实上，很多误解的处理并不像表面上那么简单。
有一天，你去朋友家玩，朋友进书房拿东西的时候，你脚旁边的热水瓶突然砰地爆炸了。朋友听到声音，急忙出来，看到破热水瓶，哈哈大笑。“没关系，我正在准备改变。”这个时候你怎么回答？这个“锅”背了还是没背？如果解释热水瓶自毁，朋友会相信吗？甚至朋友们可能认为你是一个不能承认自己行为的人。
有时，由于生活或职场上的误解，我们不得不成为“南南合作者”。一般来说，误解一般分为两类。一个是可以解释的误解。例如，当你的上级领导跟你说话时，碰巧被你的直系上级撞见了。
如果与保密无关，以后可以主动向上司说明事件的来龙去脉和大致内容。这时，如果不主动说明，很容易被上级误解为你更能反映情况或打小报告。平时和上级关系好，上级也难免心里嘀咕。第二类是无法明确说明的误解。这又分为两种。一个是不重要的小事，可以一笑而过。第二，存在无法解释的重大误解。不能用证据或物证来证明自己。这时，如果让事情发展下去，就会抱着“听者自己清算，时间就能证明一切”的想法，最终实现谎言。
在这种情况下，要积极向领导坦白，详细叙述事情的过程，但不要说明。解释得越多，说得越不好。这时只能以堂堂正正的态度证明不能证明的事情。(诚实)。
要想消除误会，就要掌握“诚实”一词。否则，原本上级怀疑的事情将成为“事实”。
问题是，自己不明白问题在哪里，“感觉”莫名其妙地冒犯了领导。其实，这个时候要敞开心扉，找机会和领导单独相处，主动报告最近自己的工作情况，诚心诚意地问自己有没有找不到地方，最后表达“真心”。即使当时有间隔，也会消失。
03如果是因为自己的问题而产生的成见该怎么办？
成见，即“政见”，是指对人或事物的固定看法。这往往以一定的认识和价值观为基础，认识僵化，形成成见。
成见是固定不变的看法，但从积极的角度来看，并不一定是坏事。关键取决于能否正确地看到它并使用它。
例如，领导认为有些人懒惰，没有计划性，工作不积极，这些都是基于事实的判断，所以这恰恰说明了他需要改善的地方。如果把它作为一种提醒来改变，当领导出现的时候，成见自然也会消失。(萧伯纳)。
因此，在确认领导对自己有成见后，第一件事是深入分析原因，什么原因引起了领导的这种成见。如果是误会，我会用上面提到的方法解决。如果是对自己的客观评价，就应该反省自己，调整自己，改善自己。
最忌讳的是自己不分是非，把成见当成一种“偏见”，对方故意诽谤自己。自己戴着有色眼镜看这件事，就会错过进步的机会。
一个人最大的问题往往是内心深处对自己的“正确”假设。总是认为问题在别人身上，想改变别人来适应自己。受这种心态的影响，他不能反省自己，不仅可以推卸责任，还可以阻止自己的进步和成长。
你手里拿着锤子，就能看到整个世界都是钉子。因此，只有站在第三方的角度客观评价自己，才能使“先入为主”成为自己成长的催化剂。
如果是04领导人的问题引起的偏见该怎么办？
如果是领导人的原因，在消除成见之前，首先要分析是“先入为主”还是“偏见”。成见是基于对以前发生的事情的判断，即使自己变了，对方仍然视而不见，固执地坚持以前的看法，就像“第一印象”。
偏见是指根据特定表象或虚假信息，以自己的经验和视角扭曲判断的现象。这往往带有错误的否定或敌意的态度。
一般来说，偏见有四个特点。
第一，偏见是以有限或错误的信息来源为基础的。
第二，偏见来自于自己的刻板印象。
第三，偏见是一种狭隘的认识。
第四，偏见包含了先入为主的判断。
对“先入为主”或“偏见”最忌讳的是急于辩解和证明。这往往事与愿违，对方则表示：“如果你没有问题，为什么这么紧张？会认为。
因此，在消除领导人的成见之前，首先要从出发点进行分析。一般来说，领导和下属没有怨恨，不需要和下属一起过去，而且考虑到领导自己的利益，他希望与下属的关系能够和谐，希望下属能够创造出卓越的业绩。(另一方面，也是你的敌人)。
从这个角度来看，领导人的内心有主动处理好下属和关系的原动力，如果目的一致，使用方法就容易多了。
因为成见是累积形成的，所以想通过轻微的变化来影响对方的看法几乎是不可能的。这时，“矫正必须纠正”是必要的。
在消除成见方面，可以分为三个阶段。
第一步是找到合适的机会，与领导讨论“本性难移”。
第二步是让领导列出他认为不可能的几件事。
第三步是让领导看到你的变化。只要变得足够大，领导看到，就继续吧，成见自然就能消除。
不要从龙头沙米开始。前几件事改变了，最终回到过去的习惯。这进一步强化了领导人对自己的印象，让人觉得“本性难移”。领导人对自己的看法自然不是“先入为主”，而是正确的判断。
偏见的危害很大。很多人一辈子都活在别人的偏见中。事实上，如果方法正确，对职场领导能力的偏见也可以消除。
第一，与领导进行彻底的沟通，说出自己的想法、想法等。
二是让领导人成为教师，给他们内心期待的自己的“画像”。
第三，让领导制定具体的行为模式，在讨论中可以达成协议，只要不违反作为自己人的底线。
第四，在执行过程中，由领导监督，提醒自己。
事实上，这种方法把领导人和自己的“捆绑”在一起，立场一致。老师都期待学生成功，学生成功，老师自然会有成就感。如果学生失败，老师自己也会感到沮丧。
最忌讳的是胡作非为，领导认为和自己过不去，生气辞职离开。(乔治伯纳德肖)想想在这个世界上，谁能100%满足自己。何况自己只是服从分配的下属。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视)，女性)因此，应该把这看作是人生经历，把它变成路过的“门”，而不是无法逾越的“门槛”。俗话说“低下头才能成功”，抬起头来，为了成功低下头，为了避免危险，低下头。抬头是聪明，低头是智慧。只要不触及作为人类的底线，能让他三英尺也无妨，何况是自己的领导。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，信仰)愚蠢的是看到自己高尚，坚持自己的个性，忘记目的。赢了“面子”，输了“安子”。
05一定要解决成见吗？
成见不一定要解决。有些成见很难解决。一些刻板印象解决了成本损失。有一种不需要自己解决的成见。
我们先来看看难以解决的成见。当存在利益冲突时，这种成见往往很难解决，除非放弃自己应得的利益，如职务竞争。(威廉莎士比亚、温斯顿、工作)此外，举报领导人腐败时形成的成见也很难解决。能力超越领导后受到的压迫，这种故意的“先入为主”也很难解决。
解决费用太高的成见：由于每个人的经历不同，问题的高度和视野不同，如果你的聪明才智超越了领导，你已经看透了很多东西，但对方仍然处于混乱之中。这时很难改变对方一生中形成的思维方式和观念。
不需要解决的成见：当彼此的三观不同时，对问题的看法和结论自然不同。这时需要宽容。你看的是6，对方看的是9，不需要改变对方看问题的角度和结论。
因此，对先入为主分析类型和原因后，要采取适当的措施，以符合用途。
