管理者的职责是什么
管理者的职责是什么
管理者的职责是什么，职责是人、事、物或组织本身所具有的功能和发挥的作用，作为一个企业管理者，企业管理职能对任何企业而言都是极其重要的。那么管理者的职责是什么呢。
管理者的职责是什么1
1、 门店的灵魂：承上启下，协调左右，兼顾内外
管理者该如何定位好自己的角色，管理者如何扮演好哪些角色？管理者需要对四个方面负责，向上对总部负责，向下对店员负责，向外对市场负责，向内对顾客负责。由此可见管理者责任非常重大。管理者是一个团队的灵魂 。管理者处于老板和员工之间，起着承上启下的作用。管理者既要对老板负责，又要对员工负责，同时又要维护二者之间的关系，起到协调的作用。
对店员和顾客而言，管理者又起着支持者，协调者的作用。作为店员的上司坚决要维护员工的利益，保护员工的积极性。在顾客面前秉承着顾客第一，顾客至上，顾客是上帝的经营准则。所以，管理者要协调好店员与顾客之间以及店员与店员之间的关系。
作为管理者，一定不要局限于门店，应该把眼光放的长远点，及时收集市场的信息，了解竞争对手的动态，并迅速做出相应的营销策略。
承上启下，协调左右，兼顾内外的同时，最考验的就是管理者的协调和沟通能力。与总部沟通，与员工沟通，与顾客沟通，也是管理者不可懈怠的责任。在上情下达，下情上达，内外沟通的过程中，店长应协调好各种关系。如此，门店才能稳步发展。
2、 超级导购员：比任何人都要了解门店与营销
众所周知，店长在晋升之前一般都是店里最积极，工作最认真的员工，甚至是优秀的导购员。上级所任命的店长都是经过层层考核，销售能力强，营销能力强的人。如果仅仅是销售能力强的人会成为一位出色的店长吗？我们带着这个疑问来看一下下面的例子：
小张从一名普通的店员，迅速成长为门店的金牌导购。由于他的业绩突出，服务热情周到，受利的回头客越来越多，所以公司把他提拔为一名店长。
当上店长之后，小张以为什么都会轻松，可以不用像以前那么累了，因为他现在是管理者，有事情可以让店员去干。于是，他把工作重心放在了管理店铺上，每天给员工分配任务，认为大家只要做好本职工作，门店的生意就不会差劲。但几个星期后，门店就出现了一系列问题：店里没有货物了，小张才知道要进货了，总部向小张要销售分析，小张拿不出来，总部说要做市场调研，小张也不知道从何做起，整个门店的管理越来越混乱，业绩越来越差。
从这个例子中可以看到，小张认为店长比店员要轻松，这个观点是片面的。他认为拥有过硬的销售能力就可以胜任店长这个职位，然而，店长考验的不仅是销售能力，还有多方面的能力。成为一名优秀的店长要知道：营销能力、管理能力、协调能力、表达能力。
作为一名优秀的店长，必须比任何人都了解门店，以及门店的日常开销。对于门店业绩的变化要有对应措施。防患于未然，知道业绩变化的原因并加以调整，及时对症下药，这样才能经营好一家门店。
3、 士气激励者：激励团队士气应常抓不懈
店长是一个门店的招牌，是员工的精神支柱，当你来到工作岗位发现店长今天还不在的时候，你会有什么想法？你会感到身心放松，甚至做事情都马马虎虎，慢慢吞吞，进而会有一种心理，店长都不在，我这么早来，比店长还优秀，店长不如我来干。久而久之就会产生一种对店长不尊重，甚至埋怨。所以，激励员工，激发团队的士气，是店长必须重视的工作。日本著名门店销售专家柳田信之曾经说过：作为一名店长，除了管理商品，更重要的工作还是管理自己的店员，调动其积极性。
美国心理学家，管理理论学家赫兹伯格说过，激励员工应该锲而不舍，激励不仅仅在月底，在年终，而是在平常的每一天，在每一个员工身上，在每一个工作环节。所以激励员工应遵循八大原则。
①多个目标相结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
②物质与精神激励结合原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
③引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的'自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
④合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
⑤明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
⑥时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
⑦正激励与负激励结合原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
⑧按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
每个员工都渴望得到激励，而店长是最好的激励者。虽然激励要坚持如此多的原则，但实际是一件很简单的事情。激励很简单，就是要让员工感受到被重视，尊重，欣赏，让他们感受到自己的价值，感受到自己能够为门店做贡献。如此他们会发自内心的快乐，并自愿做好本职工作。
4、 麻烦终结者：一切问题到这就结束
有一次和朋友在一家咖啡店喝咖啡。这家餐厅装修十分豪华，布局独特，在当地算得上是档次一流，平时顾客只会点一杯咖啡就会送一份精美的小点心。但我们点了咖啡后，小点心却没有送过来。因为我特别喜欢这个小点心，所以就问服务员怎么不送小点心？服务员事不关己的说，抱歉，今天的小点心送完了。后来我又见了一下店长，店长也是口头上说可以，但还是表示店里没有了。后来我就没有继续坚持。
一份点心和一个顾客，孰轻孰重？面对顾客的强烈需求，店长只需要奉上一份点心即可解决问题，多么小的一件事，店长却没有做好这件事，从而失去了一名顾客。
事实上，店里并不忙，完全有时间可以再做小点心，最根本的原因就是店长不注重顾客的需求和感受，没有“一切麻烦到此为止”的责任意识。
在日常门店经营中，门店会遇到很多麻烦和问题。员工能解决的，要督促员工解决。员工解决不了的，店长务必及时站出来，或协助员工解决问题。总之不能让麻烦和问题从我的眼皮底下溜走。这种执行态度不仅有立于解决单个问题，更有利于给员工树立榜样，提高门店的执行力。
5、 业绩落实者：像教练一样带领团队达成业绩目标
门店开业目的就是盈利，想要赢利的话就要保持业绩的增长。如何评价一个门店的好坏？就是看你业绩的增长。业绩不好的门店，其他方面做的再好也没有。那么业绩增长取决于什么？
取决于下面的公式：
店长想要完成总部的目标就必须要努力带好团队，为此，店长有必要制定和分解门店的营销目标，将目标分解为月目标，周目标，日目标，一一执行。落实到个人。让员工在清晰的目标指引下，明确每天的工作任务和目标。落实好门店的销售和营销计划。
门店团队执行管理的过程中，店长虽然不可能每天深入浅出带销售，做导购，服务客户的工作，但也要像教练一样，合理的安排任务，协助配合员工去执行。店长发挥好的是一个模范带头作用，领导者的作用。带领员工在拼业绩，打“天下”如此，方能成为一名合格的领导者。
管理者的职责是什么2
一、 协助总经理领导公司建立、实施和保持质量管理体系;确保质量管理体系过程得到建立和保持;在整个企业内促进顾客质量要求意见的形成;负责与质量管理体系有关之外部联络。
二、 负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标;指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。
三、 审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批;负责监督、管理各部门之质量记录;指导各部门对质量记录之整理和保管。
四、 向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议;制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。
五、 审查各有关部门编制之质量计划;指导品质部负责对部门质量策划实施情况进行监督检查。协助、协调各部门负责人对相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。
六、 协调供销部，识别顾客之需求与期望，组织有关部门对检测能力、生产能力及交货期、所需物料采购能力进行评审，审查特殊合同产品要求评审表;并负责与顾客进行质量方面之沟通。
七、 负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发、评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告;为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见;协助供销部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向;指导品质部负责新产品检验和试验;生产部负责新产品的加工试制和生产。
八、 指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，协助生产主管对《月生产计划》之审批;指导工程部编制工艺规程;指导办公室对实现产品质量所需工作环境进行了控制;指导品质部进行了产品验证和标识及可追溯性控制;负责对设施采购的质量审批，指导供销部在各方面售后服务之工作。
九、 负责对测量、监控设备之校准，根据需要编制内部校准规程;对偏离校准状态之测量、监控设备之追踪处理;对测量和监控设备操作人员的培训、考核。
十、 协助总经理定期召开管理评审会议;全面负责内部质量管理体系审核工作;选定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、审核实施计划、审核报告;
十一、 指导办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施;组织、协调内审活动之开展;指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。
十二、 指导品质部对不合格品识别，并跟踪不合格品处理结果;协助生产主管对不合格品作处理之决定;指导生产部负责对不合格品采取纠正措施。
十三、 指导办公室对内、外相关数据之传递与分析、处理;指导品质部及各部门对统计技术之选用、批准、组织培训及检查统计技术实施之效果;协调各种相关之数据收集、传递、交流。
十四、 负责对体系 、产品持续改进之策划，当出现存在或潜在之不合格问题时提出相应措施的纠正和预防措施处理意见书;协调各部门实施相应之改进、纠正和预防措施;负责监督、协调改进、纠正和预防措施实施，并跟踪验证实施之效果;指导相关部门有效处理顾客质量方面之意见。
管理者的职责是什么3
1、决策： 企业在生产经营过程中通常会遇到许多问题，而作为管理者，则需要通过日常经验的积累和资料信息的收集，选择最优的解决方案、作出正确的决策，因为任何决策都有可能决定企业的存亡。
2、计划： 计划是企业管理的基础之一，是管理者为达到一定的目标而制定的。计划的达成需要管理者对企业内部资源进行合理有效的分配，并将计划分解落实到每个部门进行考核。
3、组织： 组织是为了保证计划和决策的实施落地，促使企业完成既定的目标。优秀的管理者通过组织团体分工协作来帮助企业目标更高质量、高效率地完成。
4、领导： 卓越的领导能力可以影响团体和个人保持步调一致，齐心协力实现目标。因此管理者要有高超的领导艺术和极具魅力的个人品德。
5、激励： 在一个企业之中，员工们的诉求和愿望有相通之处，因此管理者需要充分调动他们的积极性，来促使员工发挥各自的潜能，实现企业的计划目标。
6、控制： 控制是指管理者采取合理有效的手段，纠正计划过程中产生的各种偏差，以此来保证计划目标的达成。
