工商管理学的朋友请来看看哈。。急求帮助！！！
中国私营企业较多，可以假设：
企业性质：民营私营企业（即组织形式为独资，一个老板）；
企业业务：代理某新型网络产品
公司规模：35人（全班35人）；
组织结构：直线职能制结构；
企业文化：经营性企业文化可以包括内在性诚信理念、主动性市场理念、能动性创新理念、自觉性法律理念、理性化双赢理念、有效性竞争理念等。
说明：企业的组织结构，定为直线，矩阵的扁平都可以。但针对此假设，私企一般35人的组织形式沟通问题不是大问题，所以也可以根据企业业务等来组织形一般都有资金难，订单难，成交难，可以针对这些关键问题解决，订单难要求有专门的市场部门，成效难要求有专门的销售部负责谈判，另企业市场宣传策划、人员招聘等需要有相关职能部门，可以用直线职能制结构解决这些问题，可以组建一个理想运转的经营型企业。
当然，股份制可以解决企业的运转资金问题，可以说是最理想的模式，你可以根据自己的想法来对企业性质做调整。
希望能帮到你，祝好运！有问题再追问~
可以找些企业性质，组织形式，组织要求等相关的理论知识做为该方案的支撑，例如
，组织结构的参考资料：
1、U型组织结构
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
2、M型组织结构
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
3、矩阵制结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
4、多维制和超级事业部制结构
多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
5、H型组织结构
H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
6、模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
1、企业性质：股份制公司，35个股东，其中***占股比*%，……，合计100%，10%及以上单一股比的股东为控股股东；实缴资本投入；
2、组织形式：有限责任公司，即任一股东以实际出资额为限，承担企业的有限责任；
3、组织结构：直线职能式，即董事会---总经理----各职能部门及生产（研发）单位，可以用树状图表示；重点部门是市场开发及研发，其它为公共资源或辅助，比如人事行政、财务部；
4、职能要求：各部门职能描述，市场部负责市场开发拿回客户需求，研发部负责开发符合客户需求的产品（软件），财务部负责资金管理，等等；
5、运营管理：运营成本合算，即开门每一天需要多少成本，含人力成本、租金、水电等，计算每个月、每年的盈亏平衡点，也就是做多少业务才能保本生存；市场部任务指标的确定；人员合理配置的方案；每个岗位每个人的工作职责；会议管理制度、人事管理制度、新筹福利制度、奖惩制度等运营机制的建立；
6、科学决策：企业每天做什么，月度年度工作重点是什么，该上什么产品，该投什么资，要有议事制度、决策方式；
7、文化建立：从一开始就明确价值观、经营理念、行为规范，打下良好文化基础
1、企业性质：股份制公司，；
2、组织形式：有限责任公司，即任一股东以实际出资额为限，承担企业的有限责任；
3、组织结构：直线职能式，即董事会---总经理----各职能部门及生产（研发）单位，可以用树状图表示；重点部门是市场开发及研发，其它为公共资源或辅助，比如人事行政、财务部；
4、职能要求：各部门职能描述，市场部负责市场开发拿回客户需求，研发部负责开发符合客户需求的产品（软件），财务部负责资金管理，等等；
5、运营管理：运营成本合算，即开门每一天需要多少成本，含人力成本、租金、水电等，计算每个月、每年的盈亏平衡点，也就是做多少业务才能保本生存；市场部任务指标的确定；人员合理配置的方案；每个岗位每个人的工作职责；会议管理制度、人事管理制度、新筹福利制度、奖惩制度等运营机制的建立；
6、科学决策：企业每天做什么，月度年度工作重点是什么，该上什么产品，该投什么资，要有议事制度、决策方式；
7、文化建立：从一开始就明确价值观、经营理念、行为规范，打下良好文化基础
