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管理沟通的技巧

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管理沟通的技巧

　　对现代企业而言，管理的过程，也就是沟通的过程，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径，是企业组织中的生命线，是管理中的一个重要环节。下面是我为大家带来的管理沟通的裤迹技巧的知识，欢迎阅读。

　　一、沟通的概念

　　有效的沟通是管理者必须具备的一种职业素养。只有良好的沟通才能打通人们才智与心灵之门。灵活运用沟通的技巧，使之有效激励人、挖掘人的潜能。

　　所谓沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。对现代企业而言，管理的过程，也就是沟通的过程，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径，是企业组织中的生命线，是管理中的一个重要环节。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为，从某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”良好的沟通是任何组织内部人与人之间相互了解、信任和实现组织目标的基础。

　　沟通行为是组织管理者在信息沟通过程中采用的活动方式,其作为重要的管理要素之一,已引起越来越多管理者的重视。有效沟通的行为是现代管理的迫切要求。现代管理中合作协调观念的基础在于管理者与员工之间的有效沟通现代管理中树立以人为本的理念要求管理者与员工之间的有效沟通。沟通技巧成为管理者必备的基本技能之一。

　　管理者和员工的有效沟通是极具广泛意义的社会需求。建立良好的沟通,能够有效地发挥反馈和自我披露的功能,促进合作协调,让员工成为主体,企业成为舞台,而管理者成为导演和服务员,保证每个员工的成功表演,企业将得以顺利发展。在企业的生产要素“人”、 “财”和“物”中, “人”是摆在首位的。员工是企业中最重要的资源,在企业资源配置过程中是自变量。员工的精神状态、能力和能动性等都会影响到企业管理及投入产出的效率,对员工的管理最困难也最重要。然而很多情况下,管理者在现实的管理活动中没有完全树立起以人为本的观念,他们将自身和员工之间层级隔离开来,将反馈和自我披露置于一边。管理者的决策操作对外围员工来说相当于一个“黑箱”,员工很大程度上是通过这个“黑箱”的信息输入和输出来判断集体行为,但对于自身和自身的环境则很难做出准确的判断。

　　二、管理者沟通活动风格分类

　　1.封闭型

　　这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心虚圆失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。

　　2.隐秘型

　　这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题胡誉并,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论员工缺点。

　　3.盲目型

　　这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有“独断”色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布“某项工作该如何做”,“某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。

　　4.开放型

　　这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。

　　三、影响管理者有效沟通的障碍

　　对于一个组织的管理者来说，确定目标，制定决策，进行组织、指挥、协调、控制，以及进行组织其他方面的变革和发展等，都离不开信息的沟通。然而，在沟通过程中，存在着许多有碍沟通的因素，其中既有沟通双方的主观因素，也有沟通双方文化差异的客观因素，还有信息渠道方面的因素影响等，这些因素相互交织，干扰和影响着有效沟通。

　　影响管理者有效沟通的障碍具体表现在：

　　1. 管理者以自我为中心，对有效沟通的作用不认可。

　　思维是沟通的基础，任何一个有目的的沟通都始于自我，因此，管理者的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者容易主观、武断，缺乏客观、公正、公平之心，既不能正视自我，也不愿正视他人，更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。管理者往往注重把信息传递出去，忽视了信息接受者的感受，虽然管理者的愿望是提高组织绩效，这无可非议，但是管理者在有关组织的重大事项上与下属、员工不进行沟通，也不向他们提供有关工作绩效的反馈信息，管理者在分派任务时不考虑下属的个人爱好，也不耐心听取下属的意见，如经常打断对方的谈话或在谈话过程中接听电话等，这些均阻碍了管理者的有效沟通。以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者往往对有效沟通的作用不认可，有的管理者习惯于简单地下达指令，只重视在物质方面奖惩，搞家长制或一言堂，威风凛凛，高高在上，“我说了你就要听，就应该照我说的办，干好了给你奖励，干砸了扣你奖金。”这种管理者只听得进好话，听不得不同意见，他们认为不需要什么沟通，他们也认识不到沟通的作用和价值。面对这种具有较强等级观念的专制型风格的管理者，下属或员工出于自身利益的考虑，向管理者传递的信息更倾向于附和管理者的愿望，管理者接受了这种信息后更进一步强化了其自身的思维方法，这样就陷入了一种管理者固守于自身的思维，被管理者热衷于传递失实的信息这样一种恶性循环之中。

　　2. 缺乏信息反馈。

　　反馈是指信息接受者接收到信息后，根据自己的理解做出一定的反应，将自己的意见编码，向发出者传送过去，从而构成一个循环。通过沟通过程的反馈，可以核实信息是否被真实传递了。在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高，相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，因此，对管理者来说，信息反馈尤为必要。同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中，才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见，只有这样才能达到组织所追求的目标。而专制风格的管理者会漠视信息接受者的反应，使得沟通变成自上而下的单向沟通，而自下而上的沟通才是信息反馈的主要来源。

　　3. 沟通渠道选择不当。

　　沟通必须借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通过不同的沟通渠道进行传递，这些沟通渠道在信息传递方面所起到的作用是不尽相同的，如果选择恰当，势必造成沟通障碍。如有的公司规定，下属、员工凡在外地出差，所有的请示都要使用传真，原因是当使用电话请示时，管理者发现很多工作处理的结果和在电话中所指示的不相一致。使用电话进行信息传递时，双方因语言表达方式方法等原因会造成信息失真，尤其领导者电话较多，有时要同时处理几个电话，这样的沟通方式难免出现差错，另外，电话沟通查无对证。

　　4. 沟通双方文化的差异。

　　如果沟通双方来自不同的国家、地区、种族、民族等，在日常的管理活动中就不可避免的要面临着跨文化沟通。跨文化沟通所面临的主要障碍有：首先是语言障碍。不同的文化背景有不同的语言，如果沟通双方听不懂对方的语言时，那么这种沟通是无效的。另外，每一种语言又包含着其特定的俚语，即使沟通一方能听懂对方所说的每个字词，也很有可能无法理解对方所要表达的真实内容。其次是习惯势力。人们往往习惯于原有的做事方式和方法，在沟通过程中，大多数管理者都会根据自己的价值观、动机和经验去判断，甚至还会加入自己的兴趣和倾向，这必然会导致沟通障碍。再次是思想观念和心理因素的影响。有的管理者存在着种族偏见、地域偏见或歧视对方，对异质文化的沟通方产生抵触情绪，这也会导致沟通障碍。

　　四、管理者实现有效沟通的对策

　　对于管理者而言，没有信息意味着不可能做出正确的对策，而沟通是获取信息的重要途径，因此，有效的沟通是管理者必须具备的一种职业素养。为实现有效沟通，管理者应做到以下方面：1. 沟通时进行换位思考，善于倾听。沟通是组织管理的核心和灵魂，沟通贵在平等。作为一个管理者，不要以自我为中心，而要换位思考，多站在对方的角度考虑问题，多体谅对方。沟通时态度应该坦诚，给下属、员工以信任感和安全感，不要使用带有命令式、威胁式的语言，要以商议、讨论、询问的方式进行，通过询问，获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题，获得良好的沟通效果。好的管理者必然是一个好的倾听者，善于倾听就是要积极的倾听，用心倾听，耐心倾听，只有这样，才能既听到对方说的内容，又了解对方的感受和情绪。有效倾听主要包括以下几点：一是专注，管理者在沟通过程中要集中精力倾听下属和员工的意见，避免不时地看表和接听电话等分心的举动，要正视对方;二是注意对方的表情，从对方的眼神、举止、语调、语气等方面了解对方的'真实意图;三是倾听时表情要自然，可以不时的点头，以示自己在认真倾听，并鼓励对方继续进行下去;四是在恰当的时机进行提问，尤其是管理者在听取下级汇报时，全神贯注地听取他们反映的意见，并不时地提出问题与下属讨论，就会激发下属发表意见的勇气和热情，从而把对问题的探讨引向深入，以达到最佳的沟通效果。2. 进行有效反馈。有效沟通是一种动态的双向行为，双向的沟通对管理者来说，就要得到信息反馈，只有沟通双方都充分表达了对某一问题的看法，才真正达到沟通的效果。进行有效反馈也是澄清问题、克服沟通障碍的有效措施，组织中可以建立领导接待日制度，以鼓励员工反映问题，有条件的组织可以在内部网站或刊物上开设信箱或专栏，及时回答员工提出的问题。定期召开会议也是进行有效反馈的重要方式，如职工代表大会、成果汇报会等，这些措施均可以有效的消除员工的疑虑，减少沟通的障碍。

　　事实上,沟通可以在人与人之间进行,也可以在人与机器之间或机器与机器之间进行。限于篇幅,这里只谈人与人之间进行的组织中管理者与下属之间的沟通。组织中管理者与下属之间的沟通也称纵向沟通,它指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递,包括下行沟通和上行沟通。与之相区别的是组织中的横向沟通,即沿着组织结构中的横线进行的信息传递。横向沟通也是组织中信息沟通的重要形式,沟通双方一般是同一层面的同事。这里不作赘述。从本质上讲,下行沟通是管理者作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。下行沟通是组织沟通的主体,因为组织管理所涉及的种种职能运作,如计划的实施、控制、授权和激励,基本上是依赖于下行沟通来实现的。另外,管理者要做决策也必须通过与下属的沟通得到相关信息。再好的想法,再有创见的建议,再完善的计划,离开了与下属员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。下行沟通在组织沟通中的作用不容置疑,上行沟通同样不可轻视。

　　从本质讲,上行沟通是下属向上级汇报工作、请求指导、征询意见,或阐述想法、提供建议的过程。在上行沟通过程中客观地传递信息尤为重要。在与员工沟通时，管理者要特别注意与员工之间事实上的差异如果处理不好，这种差异会成为一种沟通障碍，从而使领导难以获得员工的真心话，员工在沟通时就可能对领导有所保留或者干脆说慌，使沟通的效果大打折扣$也许你会说我从来不会因此给员工施加任何压力，但你是否意识到这种压力是存在员工心中的，很多时候都不会表现出来$因此，应该给员工创造一种轻松和谐的气氛，使他们释放心中的压力，以便能充分发表自己的意见在沟通过程中，应该尽量给员工创造展示自己的机会，使员工的积极性和创造性得到充分的发挥。经常性的交流和沟通能调动员工的积极性，使他们始终围绕组织目标，并保持激情同时，经常性的沟通还可以增进领导与员工之间的彼此了解，消除隔阂和误会，解决矛盾和纠纷，从而帮助建立和维护良好的人际关系一般来说，当我们认识一个人时，交际中进展速度跟接触频率成正比也就是说，如果你跟某个刚认识的朋友接触的机会越多，你们的关系很快会得到发展，会成为亲密的伙伴作为一名管理人员，你若想与员工建立起良好的人际关系，协调彼此之间的工作磨擦，在部门或组织内部创造一个良好的大家庭氛围，就必须多与员工交流，了解他们的所思所为所急，然后尽可能地帮助他们。俗话说，制度是硬的，人却是活的在工作实践中，管理者可以将条条框框的制度赋予人性化的感情，避免变成教条式规章制度的奴隶，从而影响工作开展，制约员工的思维和创造管理者应该多鼓励和诱导职工在岗位上多做些法律和制度没有禁止的事情，适当根据情况放宽职工发展的道路，从而多方面锻炼职工，挖掘职工潜能，这样员工也会心存感激，更加努力工作管理者要适当更新观念，不要局限职工于做法律和制度规定的事情，不知不觉中禁锢职工的思维和创造力。

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