Question

案例分析题：从物流跨越到分销 越海公司原来是一个从事物流业务的公司，主要负责飞利浦显示器在广东东莞的

从物流跨越到分销

越海公司原来是一个从事物流业务的公司，主要负责飞利浦显示器在广东东莞的原材料进口报关、运输、厂内周转仓储等物流业务。后来，飞利浦为了降低销售渠道成本，实施扁平化策略，将销售渠道与供应渠道进行整合，取消了华南区总代理，分设立了8个城市总代理。由此，越海由物流领域进入到了销售领域，成为了飞利浦在深圳地区总代理。
飞利浦选择越海是因为，目前显示器市场竞争趋于白热化，利润越来越薄，保持渠道通畅，缩短产品与消费者见面的时间以及提高终端的出货能力就显得格外重要。越海物流与飞利浦有多年在物流领域合作的经验，熟悉供应链业务的运作，飞利浦可以通过越海物流网络直接完成物权转移，减少交易和运输环节，也减少了通过几级分销商铺货所带来的高通路费用。在此之前越海物流必须先将飞利浦东莞工厂的货送到位于广州黄埔宝供物流的仓库，然后再由宝供配送到深圳总代理处。现在则直接由越海自己的车队将货物从东莞运抵深圳即可，这使得飞利浦显示器比之前提前了两天与顾客见面。
尽管作为显示器经销代理商的利润并不高，但是在越海物流看来，他们不会像其他分销商一样，将全部的赌注都押在产品差价上，“即使代理分销利润很低，我们还有在飞利浦显示器采购、成品配送、进出口贸易代理这些环节上的盈利空间，另外成本和风险可以分摊到整条供应链。”
作为一个以时间、效率、规模为核心竞争力的物流企业，越海物流究竟能否胜任传统的分销商的工作还不得而知，专家认为越海临三个方面的挑战。
首先是对渠道和经销商游戏规则的陌生。越海的加入虽然降低了整个产品通路的中间环节，但也使得渠道渗透力下降。在一线市场制造商可以找一家物流企业帮助他们销售，但是二三线市场的情况要复杂得多，需要更密集的渠道和与当地中小渠道商打交道的经验，这些并非越海所擅长。
其次是产品选择的局限性。越海这类物流企业适合代理产品销量方面压力不大，渠道模式也相对简单的成熟产品和强势品牌产品，它们不用去应对市场的竞争，也不需要积极开发下游客户，而不用花太多时间去开拓与维持通路。但是，这一点对于渠道终端的销售商恰巧是一个缺点。
第三是是否具备整体的供应链管理能力。没有这种能力的企业就不可能从上游到下游一以贯之的扮演好物流服务商和分销商的双重角色。
作为一个年收入十几亿元人民币，物流网络布局也仅限于华南，分销业务仅占飞利浦显示器国内销量7%的中型企业，越海能够扮演好物流服务商和渠道商的双重角色吗？（根据《中外物流》2006年10期改编）
问题：
1、你认为越海将业务从物流领域延伸到销售领域的做法明智吗？
2、越海应该如何破解专家提出的问题，请你帮忙出出主意。

Answer 1

　　我仔细看了一下你提出的问题和我选来的这篇文章，我认为我想的答案在这篇文章里会找到，我想可能也是你寻找的答案，我认为越海与飞利浦的合作是把双刃剑，是否明智，具体还要看他们的成绩。

　　从物流商到代理商
　　一条供应链可以延伸多长？对于一般的生产企业而言，其供应链可归结为“仓储+运输”，即产品生产出来以后存放于配送中心，再由配送中心发往各地代理商。不过，对于飞利浦这样的跨国生产商来说，供应链要复杂得多。飞利浦销往中国的产品从代工厂到终端需要经过码头货运、进出口报关、全国配送、分销体系等多个环节，最终到达客户端。
　　之前，飞利浦将供应链不同环节外包给不同的物流供应商：有货运代理公司负责码头运输和报关、物流商负责全国范围的运输和配送、代理商负责产品的分销。直到2007年7月，飞利浦将一张高达30亿元的物流订单交给了深圳一家叫做越海全球的物流公司。
　　这份巨额订单凸显了飞利浦的配送模式之变：一改以往一条供应链被多家物流服务商分割的局面，而是交由越海全球统一管理。这种从工厂到终端均由一家企业来操作的配送模式，便是近年来在业内普遍看好的“一体化供应链”。而越海全球物流有限公司(以下简称越海)也在这几年中积累了完整“一体化供应链”的诸多经验。
　　“一体化供应链”模式演变
　　“二级代理商并不在乎谁当总代理，他们更关心的是谁能提供更优惠的价格和更好的服务。”
　　“我们从供应链的核心环节做起，向两端延伸，”越海全球物流有限公司董事长张泉对《中国经营报》记者说。
　　事实上，越海最初与飞利浦的合作也是从最基本的货运开始。1997年越海刚刚成立，当时公司核心业务是货运代理。这一年，飞利浦在东莞的显示器工厂竣工，越海承包了飞利浦显示器的原材料进口的报关、运输、厂内周转仓储等物流业务。2004年，越海又承接了飞利浦内销部分的运输、进出口代理贸易等业务。
　　2005年，飞利浦更换华南区总代理。在这之前，飞利浦将显示器生产线与全球另一大显示器生产巨头冠捷整合，组建成全球最大的显示器生产厂家。当时，国内不乏具有庞大销售渠道的IT代理商，但飞利浦将华南区的代理权抛给了IT产品分销的“外行”——越海全球，让很多翘首期盼的IT渠道商大跌眼镜。由此，越海完成了一体化供应链的最后一跃，建立自己的分销系统，由物流商转身为代理商。
　　“越海与飞利浦的合作已经涵盖了飞利浦的订单管理、采购执行、报关、仓储、运输、配送等大部分供应链环节，没有人比我们更了解飞利浦。”张泉如此表示。
　　不难看出，越海的一体化供应链模式中，难点在于如何建立和管理自己的分销体系。因为，对于物流供应商来讲，运输和仓储是其强项，但要在全国建立庞大的分销体系，并非易事。
　　“在成为飞利浦华南区总代理之前，我们已经在为飞利浦的各级代理商配送产品。”张泉一语道破天机。换而言之，在做飞利浦总代理之前，越海已经与飞利浦各级渠道商保持密切的联系，掌握大量的渠道信息。据张泉透露，目前越海拥有100多家二级代理商，在深圳的电脑城，越海还有自己的IT零售店铺。
　　“二级代理商并不在乎谁当总代理，他们更关心的是谁能提供更优惠的价格和更好的服务。”张泉告诉记者。因此，这便又回到了供应链管理本身——谁能够优化成本、提高效率，“挤出”更多的利润空间。
　　接管飞利浦分销渠道之后，越海进行了流程优化的改造；与此同时，越海组建起一支针对分销业务的管理团队，出台多项鼓励下游分销商的奖励政策，此举得到飞利浦及下游分销商的积极支持。整合后，飞利浦的物流管理从复杂迈向简约，物流效率显著提高，供应链成本也明显下降。据了解，自从渠道整合以来，飞利浦产品从工厂到客户端的平均周期由之前的一周左右减少到3~4天时间。
　　另一方面，一体化供应链可以由物流服务向金融服务延伸。在目前越海为飞利浦提供的服务中，像进口报关，代缴关税、增值税，代垫货款等价值链上服务，越海全部为飞利浦提前买单。而像AOC这样的全球知名显示器厂商，越海则负责其原材料的采购与垫资。而在采购、报关、仓储、配送等一系列环节完成之后，AOC才需要向越海支付相关的各种费用。
　　“这样的话，客户在供应链的管理过程中根本不用掏一分钱，因为我完全可以替他们先行买单。”在张泉看来，越海在价值链上的管理不仅提高了客户的物流效率，而且极大地降低了客户的资金成本。
　　无缝连接
　　“从工厂到终端，一体化供应链涉及到多个环节，往往是牵一发而动全身。因此，供应链各环节无缝连接看似容易，实则很难。”
　　就在采访那天的下午6点，记者看到两辆长达30米的大卡车关上了厚重的车辆大门，相继驶出了越海全球位于在深圳的华南配送中心。这座配送中心成立于2006年，距我国最大的陆路口岸皇岗口岸6公里，距盐田港(7.05,0.01,0.14%)25公里，距蛇口港20公里，目前一期工程3万平方米的仓储和办公区域已经投入使用。
　　“你要是早点来，这里更加繁忙。”越海物流有限公司快运总监邓懿淳告诉记者。这座仓储库房分为三层：一层存放小电器和周转速度快的商品，二三层为周转速度相对慢的产品，楼层之间由大型货梯连接。在位于二层的会议室，可以通过巨大玻璃窗观察到现场发生的任何情况。
　　接管客户整条供应链，越海能够掌握产品配送过程中的每一个节点，并且通过信息系统与遍布全国的运输网络，以及供应链各个环节形成无缝连接。这一点，在“一体化供应链”的体系中是十分重要的。
　　如果将整条供应链比做一台高速运转的电脑的话，配送中心则是它的CPU，它有条不紊地处理着进出这里的每一笔货物，并且在信息系统中留下记录。据了解，目前越海在我国华北、华南、华东地区均有物流中心，这些物流中心对接着客户企业的数百家工厂和下游渠道商。
　　那么所谓的“无缝连接”是如何实现的呢？
　　每天客户会下达指令单到自己的系统。由于越海全球的ERP与飞利浦、富士康、华硕等客户的ERP系统进行连接，登录越海的ERP系统，便可以看到客户下达的指令单。该指令单包含了丰富的信息，如客户名称、订货时间、发货仓库、调度部门、发票号、目的地、产品数目和规格等，甚至连产品的配送路径都进行了详细的规划。
　　收到客户指令单后，配送中心的仓储系统员根据客户的指令信息打印拣货单，仓管员安排人员进行拣货。与客户指令单相对应，拣货单内容包含产品型号、出厂批次、产品所在的库位等。在配送中心工作人员拣货的同时，车辆的安排已经在进行中，此外，如果该批货物要运输到其他区域的分仓中，系统便会通知当地的分仓做好收货准备。
　　前期介入
　　“市场是随时变化的，工厂生产组织的重点越来越从紧盯订单转向紧盯交期转变，随之而来的生产用物料供应也将由根据订单采购转向根据生产排程采购。”
　　越海模式可以延伸到供应链最前端，当一个产品还在原材料阶段的时候，物流商就已经介入，从而最大程度减少供应链环节，提高配送效率。
　　纬创资通(Wistron)是全球最大的ODM专业代工公司之一，致力于生产ICT产品(信息通讯技术产品)，纬创总部位于台湾，其分部和运营点遍及亚洲、欧洲及北美洲。越海为纬创资通中山分公司进行VMI(供应商管理库存)服务。
　　按照定义，VMI是指以客户和供应商双方都花费最低成本为目的，在共同的协议下由供应商管理库存，从而降低物流和仓储费用，提高配送效率。在实际操作中，一般是交由第三方物流来进行VMI服务的。
　　据越海仓储总监彭朝辉介绍，越海的客户原本在内部开展VMI运作，厂内厂外用于存放液晶面板和物料的仓库面积高达4万平方米以上，纬创资通导入越海第三方管理的VMI服务后，仓库面积降至不足7000平方米。越海又着手库存数据分析，以这些数据为参考制定明确的库存管理目标使得在库超期呆滞库存比例从初期的66%降至17% 。
　　“实施3PL(第三方物流)管理的VMI目标在于，通过引入3PL进行VMI合约化的管理，在工厂与供应商之间建立起一套行之有效的物料供应机制，‘降低’甚至消灭呆滞库存，有效抑制供应链‘牛鞭效应’。实现有效控制库存规模，提高物料响应速度，充分保障生产秩序的目标。” 彭朝辉表示。
　　众所周知，如今的电子消费市场变化莫测，客人交给工厂的订单也会随时增减甚至取消。越海认为，工厂生产组织的重点越来越从紧盯订单转向紧盯交期转变，随之而来的生产用物料供应也将由根据订单采购转向根据生产排程采购。这就要求对于生产物料的库存有着更加及时和精准的预测。VMI倡导的零库存需要在买卖双方同时实现才能真正获得双赢甚至多赢的功效。越海以此为目标指定了相应的管理流程，并将此管理流程设定在自行开发的、多方信息共享的VMI物料管理计算机管理系统内。供应链上各方可根据此系统的数据报告进行生产排程编订、库存物料补充、超期物料处理等一系列高效有序的互动。从而达到VMI实施所期望的目标。
　　“这一切都是由越海自主研发的WMS(仓库管理系统)来完成的，每个供应商都有自己的独立账号，登录账号，供应商可以看到自己需要在什么时间交付多少物料。”彭朝辉告诉记者。
　　为了降低物流费用、提高配送效率，越海VMI管理提供了不同的交付模式，一天一次，或者几个小时一次。“这取决于运输的满载率和工厂车间的储存空间，弹性的交付方式使得供应链更加有效。”彭朝辉表示。
　　有些时候，工厂订单突然发生变化或者临时需要赶制某一产品。这就需要“紧急Call料”。“一般紧急Call料都会在1小时内送达，不过需要额外加收物流费用。”彭朝辉说。
　　配送中心不但对接下游的代理商，还要与上游客户企业的工厂相连接，因此有一个产品入库的流程。与“发货”流程相类似，产品进入配送中心之前，信息系统首先接收到的是包含产品型号、数量、来源等信息的入库指令单。库管员清点货物并存放进入相应的库位以后，ERP自动记录每个货物的库位和相关信息，方便出口时拣货。
　　从工厂到终端，一体化供应链涉及到多个环节，往往是牵一发而动全身。因此，供应链各环节无缝连接看似容易，实则很难。张泉总结其秘诀是提高综合执行力。所谓综合执行力，其实是越海在多年供应链管理中积淀下来的管理经验。往往是一些细节，最能考验供应链管理的水平。
　　以货物的保护为例。像光驱、键盘这样的IT产品，对外包装的保护要求非常严格。据配送中心员工介绍，如果一箱产品的外包装凸起超过1.5厘米，那么这个产品将被视为不合格，要求退回去进行质量鉴定。如此“苛刻”的要求对物流商提出了很大的挑战。因此，越海为了保护货物的外包装，减少退货成本，在商品外包装的四角贴上护条，并且在外面用塑料膜进行“打膜”。在运输过程中，每箱货物之间都要进行填充，如果空隙过大，甚至要用到充气袋。
　　此外，为了保证到货的及时率，在陆运资源方面，越海开通了深圳分别至四川、上海、北京三条干线。越海采用GPS定位管理车队，并且在每条干线设置多个支援中心。“我们每200公里处便有一个支援中心，配备有修车工具、医药箱等设备，支援中心24小时待命。一旦中途发生事故，支援中心在3小时之内赶到现场。”邓懿淳告诉记者。

　　祝你好运!我能做的就这样了。

追问

能按照问题相信说一下吗？还是不太懂！