组织行为学案例分析：骨干员工为何要走
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的 优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天， 吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公 司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。 由案例中两位业务骨干的感受我们 可以看出，他们二人认为自己的付出没有得到应有的回报，是公司对于自己的一 个“不公平”待遇，以此产生了要求加薪到主观“公平”的一个层次，以致导致 谈判破裂辞职。最终，公司也痛失两位业务骨干。由此我们从公平理论角度来分 析上述案例。 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的 一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生 产积极性的影响。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多 少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自 觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较， 并对公平与否做 出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机 的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的 过程。 事实上， 公平本身是一个相当复杂的问题， 这主要是由于下面几个原因： 一 是与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而 一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；二是与个人所持的 公平标准有关。如对公平标准的评判有的是采取贡献率，也有采取需要率、平均 率的；三是与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均 衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和 付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学 历？不同的评定办法会得到不同的结果。四是与评定人有关。不同的评定人会得 出不同的结果。正如本案例中，人力资源处认为业务骨干的业绩是得益于公司的 影响力，因而没有给其业务骨干认为合理的劳动报酬。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬 的绝对值， 还有报酬相对值。 其次， 激励时应力求公平， 尽管有主观判断的误差， 也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的 引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要 盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 总体来说， 公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理 问题的方法，对于本案例中的组织管理也有较大的启示意义： ①管理者要引导职工形成正确的公平感。 职工的社会比较成或历史比较是客观存在的， 并且这种比较往往是凭个人的 主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们 的心理活动中， 往往会产生过高估计自己的贡献和作用， 压低他人的绩效和付出， 总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们 的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增 加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到 他人的长处， 认识自己的短处， 客观公正地选择比较基准， 多在自己所在的地区、 行业内比较， 尽可能看到自己报酬的发展和提高， 避免盲目攀比而造成不公平感。 ②职工的公平感将影响整个组织的积极性。 事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个 体行为影响整个组织的积极性。本案例中，同时出现了两位业务骨干联合与人力 资源谈判的情况。极有可能是一人的言行影响了另一人，致使其形成谈判联盟， 以期在谈判过程中能够给公司施加更大压力，获取最大利益。因此，在组织管理 中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的 舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困 难，及时帮助解决等。 ③领导者的管理行为必须遵循公正原则。 领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不 公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产 生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件 事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平 是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚 持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富 起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭” 现象，使组织运行机制失去活力。如本例中，如果公司觉得两位业务骨干确实得 到的报酬相对较低，则可以适当的提高其待遇水平。 ④报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。 对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持 精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制 的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、 表扬等方式， 使职工体会自己受到了重视， 品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐， 自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。在本案例 中，如果公司的上级领导层能够及时发现两位业务骨干的情绪波动，及时采取关 系、鼓励、表扬等精神鼓励的方式予以刺激，也许就不会这么容易的失去两位业 务骨干。
为什么工作不开心，具体到骨干员工：
1、对单位、流程、制度很熟悉，组织协调能力强。
2、个人业务能力较强。
那么这样的员工要离职原因：1、如果员工是有事业追求的，那么单位的人才梯队建设有问题，没有给到员工合理的晋升平台，员工为了梦想离开。2、如果员工更需求其他方面的，比如稳定的待遇、家庭的满足，那么可能是给予了员工晋升平台，但是没有考虑到员工本人的内心需求类型问题，换句话说，员工想要的不是单位给予的，在压力下，员工选择离开。3、其他原因导致的团队氛围问题。
一、 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
1、谁拥有企业发展所必须的 优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
2、因此，在人才竞争十分激烈的今天， 吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
二、由案例中两位业务骨干的感受我们 可以看出，他们二人认为自己的付出没有得到应有的回报，是公司对于自己的一 个“不公平”待遇，以此产生了要求加薪到主观“公平”的一个层次，以致导致 谈判破裂辞职。最终，公司也痛失两位业务骨干。
三、由此我们从公平理论角度来分析上述案例。
（一） 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的 一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生 产积极性的影响。
（二）该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
（三）人们总会自觉或不自 觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较， 并对公平与否做 出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。
（四）因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的 过程。
（五）事实上， 公平本身是一个相当复杂的问题， 这主要是由于下面几个原因：
1、与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而 一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；
2、与个人所持的 公平标准有关。如对公平标准的评判有的是采取贡献率，也有采取需要率、平均 率的；
3、与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。不同的评定办法会得到不同的结果。
4、与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果。
（六）正如本案例中，人力资源处认为业务骨干的业绩是得益于公司的影响力，因而没有给其业务骨干认为合理的劳动报酬。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：
1、影响激励效果的不仅有报酬 的绝对值， 还有报酬相对值。
2、 激励时应力求公平， 尽管有主观判断的误差， 也不致造成严重的不公平感。
3、在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
四、总体来说， 公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理 问题的方法，对于本案例中的组织管理也有较大的启示意义：
（一）管理者要引导职工形成正确的公平感。
1、职工的社会比较成或历史比较是客观存在的， 并且这种比较往往是凭个人的 主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。
2、在人们的心理活动中， 往往会产生过高估计自己的贡献和作用， 压低他人的绩效和付出， 总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。
3、随着信息技术的发展，人们 的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。
4、组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处， 认识自己的短处， 客观公正地选择比较基准， 多在自己所在的地区、 行业内比较， 尽可能看到自己报酬的发展和提高， 避免盲目攀比而造成不公平感。
（二）职工的公平感将影响整个组织的积极性。
1、事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个 体行为影响整个组织的积极性。本案例中，同时出现了两位业务骨干联合与人力资源谈判的情况。
2、极有可能是一人的言行影响了另一人，致使其形成谈判联盟， 以期在谈判过程中能够给公司施加更大压力，获取最大利益。
3、因此，在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的 舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困 难，及时帮助解决等。
（三）领导者的管理行为必须遵循公正原则。
1、领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不 公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产 生不公平心理。
2、因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件 事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。
3、同时，也应注意，公平 是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。
4、在分配问题上，必须坚 持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富 起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭” 现象，使组织运行机制失去活力。
5、如本例中，如果公司觉得两位业务骨干确实得 到的报酬相对较低，则可以适当的提高其待遇水平。
（四）报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。
1、对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持 精神激励与物质激励相结合的办法。
2、在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制 的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、 表扬等方式， 使职工体会自己受到了重视， 品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐， 自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。
3、在本案例 中，如果公司的上级领导层能够及时发现两位业务骨干的情绪波动，及时采取关 系、鼓励、表扬等精神鼓励的方式予以刺激，也许就不会这么容易的失去两位业务骨干。
