Question

作为一名项目经理，如何管好项目？

Answer 1

　　项目经理 如何做好项目：
　　项目经理的任职条件要求较高，既要具有一定的知识层次和水平，同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念，可为业内人士提供一定的参考价值。

1、 项目经理应具备的基本条件
　　项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。多谋善断，灵活机变。团结友爱，知人善任。公道正直，勤俭自强。铁面无私，赏罚严明。项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平，懂得技术知识，经营管理和法律知识，项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。
　　有这样一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的，不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可做一大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
　　美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的基本素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看取最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。

2 、现代化的管理观念
　　科学技术发展到现在，足以使项目管理实现高度科学化，并服务于管理现代化。
　　（1）要强调战略观念，即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它是有较强的专用性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
　　（2）市场观念，即要搞好项目管理，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。
　　（3）用户观念，即一切为用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。
　　（4）效益观念，即进行项目管理要精打细算，减少投入；在进行产品交易以后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。
　　（5）竞争观念，即以质量好，工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争的优势，因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。
　　（6）时间观念，即要把握决策时机，缩短工期，加快资金周转，讲究资金时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。
　　（7）变革和创新观念，即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化调整和变革，故要讲预测，有对策。光有变革观念不成，还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。
　　（8）必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况；一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而同公司决定，这样导致公司与项目经理之间的负责不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
　　（9）项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象；一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定每周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果说没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果--那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，3个月以下的项目应细到人天，至少2~3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
　　（10）项目的实施是一把手工程，这是公认的准则，很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
　　（11）培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解不够深刻。所以在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握项目的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。项目是自己单位的项目，任何人都替不了。
　　（12）不管是培训是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多欠度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

Answer 2

什么是项目经理的考核指标？——不同企业会选择不同的考核指标。但是，通常的结果是随着项目的进展而不得不调整指标，甚至还要打折扣。原因是什么？什么人适合成为项目经理？一个在专业上很突出的人是否就必然是一个成功的项目经理？——回答是：“有可能，但是可能性只有20%”。这取决于他是否愿意改变自己。作为从技术工程师转变为项目经理的人来说，他面临着下面的变化：流程化管理：
从关注细节到关注全局。争取多方支持：
从等待资源到主动获取资源。鼓励激励他人：
从依赖他人的自觉到调动项目成员的积极性。等等。成功的项目管理中，合适的时间观念是什么？——不同的人会有不同的答案。做了这么多年的项目管理，我总结了以下几个问题：1.
项目经理的角色，应该具备什么能力？2.
如何了解客户（内部客户和外部客户）需求，并
“量化”需求？3.
导致客户需求变化频繁的原因是什么？
项目经理应承担什么责任？4.
技术问题是主要风险吗？什么风险值得项目经理“关注”？5.
沟通与协调的是高手们的“先天”特性吗？6.
如何监控项目的进程?
影响项目工期的首要“杀手”是什么？7.
如何分配项目成员的职责?项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。　　1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。　　2.项目经理要有一定的财务知识。　　3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。　　4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。如何成为一名成功的项目经理？只要能够解决上述问题，你就成功了。

Answer 3

什么是项目经理的考核指标？——不同企业会选择不同的考核指标。但是，通常的结果是随着项目的进展而不得不调整指标，甚至还要打折扣。原因是什么？什么人适合成为项目经理？一个在专业上很突出的人是否就必然是一个成功的项目经理？——回答是：“有可能，但是可能性只有20%”。这取决于他是否愿意改变自己。作为从技术工程师转变为项目经理的人来说，他面临着下面的变化：流程化管理： 从关注细节到关注全局。争取多方支持： 从等待资源到主动获取资源。鼓励激励他人： 从依赖他人的自觉到调动项目成员的积极性。等等。成功的项目管理中，合适的时间观念是什么？——不同的人会有不同的答案。做了这么多年的项目管理，我总结了以下几个问题：1. 项目经理的角色，应该具备什么能力？2. 如何了解客户（内部客户和外部客户）需求，并 “量化”需求？3. 导致客户需求变化频繁的原因是什么？ 项目经理应承担什么责任？4. 技术问题是主要风险吗？什么风险值得项目经理“关注”？5. 沟通与协调的是高手们的“先天”特性吗？6. 如何监控项目的进程? 影响项目工期的首要“杀手”是什么？7. 如何分配项目成员的职责?项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。　　1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。　　2.项目经理要有一定的财务知识。　　3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。　　4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。 项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。如何成为一名成功的项目经理？只要能够解决上述问题，你就成功了。

追问

我的意思是从哪些方面来管理项目或者是怎么管理？

Answer 4

1、增大安全投入，这个是最重要的，主要指安全人员投入（我曾和美资项目配合过，其安全人员投入数与总施工人数比，高于1/20），和安全措施费用投入（有些

Answer 5

　　在业内，相信很多企业管理者都应该经历过业主在给出工程项目任务时，直接指定具体项目经理或管理团队的情形，甚至表明没有某个项目经理或某个项目管理团队就不给项目任务的实例。
　　这一方面固然说明目前很多中国建筑工程企业的管理水平还停留在“人制”阶段，工程项目管理标准化复制能力还需大幅提升；同时也在另一个方面客观地表现了工程项目的具体现场管理者——项目经理及其管理团队的重要性。
　　事实上，项目经理及其管理团队在工程项目管理中的作用的确不同于其他行业的主管或机构负责人。对外而言，项目经理是在法律意义上经企业法人授权，代表企业在工程项目观场履行合同的代表人，其个人素质与能力直接关系到业主项目管理目标能否实现。对内来讲，项目经理是工程项目管理内控管理目标的第一责任人，其负责管理协调的工作涉及企业资源与社会资源的方方面面，必须是一个“全才”。另外，从实践来看，建筑工程企业的主要中高层管理者一般都来自项目经理队伍中的优秀者。
　　所以，建筑工程企业无论是企业层面的管理，还是企业对工程项目的管理，都必须将项目经理队伍建设与项目管理团队建设列为管理的重中之重，使这一项目生产力最活跃的要素体现最大化的作用。
　　从建筑工程项目管理的职业特点看，项目经理可以这样去定义：是指在建筑工程企业任职，与企业之间以项目经理责任制为核心关联，领导一批工程项目专业管理人员，协调上下游资源配置与关系，在企业下达的责任成本范围内对工程项目实施以质量、进度、安全、环保及成本为主要管理目标的系统管理，按时优质完成工程项目建设全部工作内容，并使业主、企业和社会三个目标主体都满意的项目管理执行负责人。
　　因此，对项目经理的自身素质建设与提升的要求主要体现在以下几个方面。
　　识项目经理责任制的内涵，强化自身的主体责任意识
　　一是项目经理是受企业法人委托，代表建筑工程企业履行工程项目相关合同的代表人，项目部对上游业主和下游分供方履约效果的好坏，项目经理都是第一责任人。
　　二是项目经理是代表项目管理团队，对企业法人履行《项目管理目标责任书》的责任人，项目部对企业下达的各项管理目标能否按时保质地完成，项目经理也是第一责任人。
　　另外，项目经理还肩负着使项目管理团队内每个员工的收入增长、知识提升，营造项目健康氛围的职责。
　　“在企业下达的责任成本范围内”完成项目各项管理目标
　　这就要求项目经理必须具备相当的工程技术经济专业知识和良好的降本增效策划管控能力。
　　一是具备开源策划实施、项目过程成本管控、项目资金回收以及对分供方及时准确结算和支付的“收支两手都要硬”的能力水平。在“收”上要实施好开源策划，达到合同范围内最大限度地开源创效，将过程结算与进度款收取办到最佳状态，让最终结算和余款回收在最短期内完成；在“支”上要全面管控项目成本支出，有效实施项目岗位成本责任制，有效预见和管控可能发生的反索赔。
　　二是清楚认识项目的降本增效源于工程项目的良好履约效果，要有能力组织协调好各项生产资源与管理要素，实现工程项目的工期、质量、安全和环保等各项目标，达到社会、业主和分供方的约定预期。
　　牢记团队是完成工程项目管理目标的基本保证
　　要不断提升自己并打造学习型团队，建设健康向上的项目文化氛围，让项目团队所有成员在发展平台上公平竞争，在身心健康的环境中成才。
　　当然，项目经理作为一个工程项目的负责人，还必须具备一个管理者应有的关注项目体系建设、善于把控关键环节的能力，还有基于建筑工程项目条件艰苦、交涉面广等特点而应具备的吃苦耐劳的品格和注重礼仪、能关注协调多个利益相关方需求的素养。