Question

怎样才能管理好一个项目

建筑工程

Answer 1

在我们实际去执行一个项目的时候，往往会遇到各种预料之外的情况，导致项目没有按照我们预期的进度和方向去发展。

那么项目管理中有哪些核心要素？在项目进行中会遇到哪些问题？遇到问题后我们应该如何解决？

这是东方今天主要想聊的几个问题。

一、什么是项目？
对于产品经理而言，项目是什么？项目就是在约束的时间范围内，组织有限的资源去完成一项任务。最后交付的结果就是项目的产出。

项目的核心要素有三：

资源
时间
产出
这三个要素构成了项目的整体。这三个要素之间有什么关联呢？我们先来看一下项目的流程是怎样的。

在一个项目开始的时候我们会先设定预期的产出。在产出设定后，我们会去倒推需要投入多少资源，需要多久的研发时间。

从上图中我们可以看出，资源、时间、产出构成了项目的整体。而一个项目的产出由资源和时间决定。

当我们进行项目管理的时候，实质上是对这三者的进行操控。通过调整资源、时间和预期产出让整个项目在我们的控制之内。

如果将产出的放在第一位，我们可以操控地是时间和资源。如果将项目时间放在第一位，我们可可以操控地是资源和预期产出。

我们还需要建立一个意识，项目是动态变化的。在项目进行的过程中，这三个元素都可能受外界影响产生变动。

为什么很多时候项目不会按照我们的预期进行？原因就在于项目运行的过程本身就是一个动态的系统。三个子元素存在变动的可能，而构成的项目整体自然也是动态变化的。

我们所说的项目管理其实是将项目维持在一个相对稳定的动态变化范围内。

二、项目三要素
我们已经知道，项目的核心要素由资源、时间和产出，项目管理也是对这三者进行操纵。所以对于这三个要素一定要有深入地理解，我们才能做好项目管理。

1. 资源
项目中，最核心的资源就是人员，而人员组成的是团队。所以对于资源的管理，其实是对一个团队进行管理。

除了团队成员本身的技术实力以外，我们还可以通过其它形式去提高一个团队的整体战斗力。那么如何才能让一个团队具备高强的战斗力？

我们要做到以下两点：

尊重个体的独立人格。
建立团队的共同认知。
怎么理解这两点？

每一个团队成员都是独立的个体，也都有自己的个性。每个人都有擅长的一面，也会存在一些缺陷。比如有的人狠话不多，交付的任务可以高效地完成，但不擅长沟通；有的是团队调和剂，虽然技术实力不是最强，但能够很好地协调项目推进。

一个人的独立人格，

Answer 2

可以考虑以下几点：

• 明确项目目标和范围：在项目开始前，要对项目的目标和范围进行明确的定义和规划，确保所有项目成员对项目的目标和任务有清晰的了解。

• 制定详细的项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、预算、风险管理等方面，确保项目按计划有序进行。

• 确定项目角色和责任：明确项目成员的角色和责任，包括项目经理、项目组成员、顾问等，确保每个人都清楚自己的任务和职责。

• 保持沟通和协作：项目中各成员之间要保持良好的沟通和协作，及时解决问题和分享信息，确保项目顺利进行。

• 监控项目进展：定期监控项目进展情况，跟踪进度、成本、质量等方面，及时调整项目计划和措施，确保项目能够按时完成。

• 评估项目绩效：对项目完成后的绩效进行评估和反思，总结经验教训，为未来的项目提供参考和借鉴。

以上是加强项目管理的几点建议，需要根据具体的项目情况进行灵活应用。

项目管理工作繁杂沉重，计划的协调、数据汇总和沟通、项目方案定制与推进、成本控制和财务管理等都可能牵一发而动全身，不容轻视。

智能办公时代的到来，给各大企业带来新的管理方案，信息化技术提高了人们的办公效率，大数据时代也给人们带来了广阔的视野。高效的信息化解决方案-8Manage
PM项目管理系统（新一代的企业项目管理系统），基于先进的WBS/OSB/FBS
架构，所有项目信息即时、精确传递，实现项目管理者从项目风险、沟通、执行、资源的一体化管理。

Answer 3

首先要组建一个人员齐全的团队既:技术,质量,安全,材料,专业工长.第二设计一个切实可行的施工组织设计.第三,加强成本核算对材料实行限额领料,加强周转材料的管理,对人工费严格控制特别是现场临时用工一定要管住.合理布置施工现场减少水平运输,降低二次搬运费.第四,临时设施要控制在预算之内.现场临电,临水也要严格管理,第五合理安排工序掌握好工种的交叉作业确保工期.第六,加强安全,质量的检查,把好技术关对发生的技术洽商要及时办理.保管好各种图纸和技术资料,实验单据,材料合格证.技术交底书.最后你还要注意发挥大家的积极性,注意搞好和各种部门的协调关系.比如,监理,甲方,公安,消防,质检站.城管等.

Answer 4

有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

Answer 5

1、项目的前期策划很关键，往往是前期的策划代替后期的管理；
2、要有强有力、和谐的管理团队；
3、要做好项目的范围管理、风险管理、费用管理、质量、工期、人力资源等管理
4、项目经理做人、做事能力要强，私心不要过份。