Question

怎样培养职场接班人？

Answer 1

1、由下到上，给资历。
接班人的培养，必须让他们有基层的经历，让他们熟悉组织的底层构建，然后一步步的逐步提升。这个方法，可以说，无论是政治家还是企业家的都是这么培养接班人的，让他们熟悉整个体系的构成，知道下层的人时机情况，稳步的提升能够给足够的资历。从基层到高层。
2、有左到右，给能力。
等具备了从下到上的资历之后，这时候就要拓展其综合能力，开始平行移动，对这个组织的各个部门都需要轮岗，这样能够全面的提升视野。能够培养起全局观。古代就是从军事岗位轮换到政治岗位，从民生岗位轮换到司法岗位，企业也是如此，让其从生产岗位，轮换到营销岗位等。从务实到务虚。
3、有内到外，给势力。
在组织内斗得到有效的训练之后，就需要让他走出组织，代表组织和外围接触。出访各个国家，建立国际的交往。企业家培养接班人，也是由他出去和外部的合作单位，上下游的单位，多交往，获得组织的外的资源和势力，这就能够从整体上对组织进行把握。从细节到整体。
所以，接班人，一旦经过上述的三大步骤的培养，即使不给名誉的接班人称号，其实也是形成了接班人的整体素质，即使别人拿到这个位置，最终也会被培养好的人所接管。接班人的培养经过上述三大步骤的培养，也就具备了成熟的经验。

Answer 2

1、由下到上，给资历。
接班人的培养，必须让他们有基层的经历，让他们熟悉组织的底层构建，然后一步步的逐步提升。这个方法，可以说，无论是政治家还是企业家的都是这么培养接班人的，让他们熟悉整个体系的构成，知道下层的人时机情况，稳步的提升能够给足够的资历。从基层到高层。
2、有左到右，给能力。
等具备了从下到上的资历之后，这时候就要拓展其综合能力，开始平行移动，对这个组织的各个部门都需要轮岗，这样能够全面的提升视野。能够培养起全局观。古代就是从军事岗位轮换到政治岗位，从民生岗位轮换到司法岗位，企业也是如此，让其从生产岗位，轮换到营销岗位等。从务实到务虚。
3、有内到外，给势力。
在组织内斗得到有效的训练之后，就需要让他走出组织，代表组织和外围接触。出访各个国家，建立国际的交往。企业家培养接班人，也是由他出去和外部的合作单位，上下游的单位，多交往，获得组织的外的资源和势力，这就能够从整体上对组织进行把握。从细节到整体。
所以，接班人，一旦经过上述的三大步骤的培养，即使不给名誉的接班人称号，其实也是形成了接班人的整体素质，即使别人拿到这个位置，最终也会被培养好的人所接管。接班人的培养经过上述三大步骤的培养，也就具备了成熟的经验。

Answer 3

培养职场接班人，个人认为有三大步骤：
1、由下到上，给资历。
接班人的培养，必须让他们有基层的经历，让他们熟悉组织的底层构建，然后一步步的逐步提升。这个方法，可以说，无论是政治家还是企业家的都是这么培养接班人的，让他们熟悉整个体系的构成，知道下层的人时机情况，稳步的提升能够给足够的资历。从基层到高层。
2、有左到右，给能力。
等具备了从下到上的资历之后，这时候就要拓展其综合能力，开始平行移动，对这个组织的各个部门都需要轮岗，这样能够全面的提升视野。能够培养起全局观。古代就是从军事岗位轮换到政治岗位，从民生岗位轮换到司法岗位，企业也是如此，让其从生产岗位，轮换到营销岗位等。从务实到务虚。
3、有内到外，给势力。
在组织内斗得到有效的训练之后，就需要让他走出组织，代表组织和外围接触。出访各个国家，建立国际的交往。企业家培养接班人，也是由他出去和外部的合作单位，上下游的单位，多交往，获得组织的外的资源和势力，这就能够从整体上对组织进行把握。从细节到整体。

Answer 4

1、由下到上，给资历。

接班人的培养，必须让他们有基层的经历，让他们熟悉组织的底层构建，然后一步步的逐步提升。这个方法，可以说，无论是政治家还是企业家的都是这么培养接班人的，让他们熟悉整个体系的构成，知道下层的人时机情况，稳步的提升能够给足够的资历。从基层到高层。

2、有左到右，给能力。

等具备了从下到上的资历之后，这时候就要拓展其综合能力，开始平行移动，对这个组织的各个部门都需要轮岗，这样能够全面的提升视野。能够培养起全局观。古代就是从军事岗位轮换到政治岗位，从民生岗位轮换到司法岗位，企业也是如此，让其从生产岗位，轮换到营销岗位等。从务实到务虚。

3、有内到外，给势力。

在组织内斗得到有效的训练之后，就需要让他走出组织，代表组织和外围接触。出访各个国家，建立国际的交往。企业家培养接班人，也是由他出去和外部的合作单位，上下游的单位，多交往，获得组织的外的资源和势力，这就能够从整体上对组织进行把握。从细节到整体。

所以，接班人，一旦经过上述的三大步骤的培养，即使不给名誉的接班人称号，其实也是形成了接班人的整体素质，即使别人拿到这个位置，最终也会被培养好的人所接管。接班人的培养经过上述三大步骤的培养，也就具备了成熟的经验。

Answer 5

培养接班人，选择从内提升。从公司内部筛选出自己合意的接班人，从资历、能力和势力三个方面进行培养。

一、资历，从基层开始
从零到一的成长，能够充分锻炼一个人。

愿意脚踏实地一步一步成长，不是眼高手低的人，是值得培养的。

把你的接班人下放到基础部门，让他逐渐熟悉各个部门的工作。

不积跬步无以至千里，经过一段时间的积累，能够看出这个人是不是有足够的耐性。

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二、能力，从轮岗开始
熟悉岗位的基本内容后，需要进行轮岗。

去考察接班人的适应性，公司岗位都适应后，相应的会对公司的整体框架有更清楚的认知。

经过在每个岗位开发潜能后，能力得到提升，更快更好的成长为复合型人才。

新人阶段，可以看员工自我意愿，是否接受轮岗。

加速帮助员工进行定位，使他们能够有更清晰更好的职业规划。

从这些佼佼者中筛选人才，继续培养自己的接班人。

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三、势力，从合作开始
“给大权不给高位”指的是蒋介石与他手下戴笠之间的关系。戴笠作为蒋介石的心腹，没有高官的职位，但能力一直得到了锻炼和培养，并一直尊重、敬畏着蒋介石。

培养接班人，把客户放心交给他，让他去谈合作。去锻炼他的沟通能力，去提升胆识，在人际交往中游刃有余。

培养接班人要给予他一定的资源，帮助他人成长，让管理更上一层楼。

员工积累一定的势力后，自身实力也在增强。当员工跟自己一样强，甚至比自己更强时，优秀的接班人就培养出来了。