Question

谁能帮忙解答一下这道管理学案例分析题，谢谢了！

沟通案例：
机械设备公司
杨明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行货款，在实行了两个月的节约计划失败后，杨明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门、各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正如上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”杨明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。杨明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他开始有点为此感到犯难了。
问题：假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与杨总经理的冲突？

Answer 1

通常人都不喜欢冲突，但有人的地方就或存在冲突。而冲突也不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论。案例是典型的隶属分野型的冲突，此类型的冲突是发生在上下级之间的，假如作为常务董事，将从以下几个方面进行冲突处理：
1、站在整体组织利益角度，我会更多的支持总经理。总经理下达的备忘录，很大可能是经过董事会讨论决议的，因此面对此冲突，毋庸置疑的以整体利益为重；而不可能自打嘴巴地去支持一个中层干部；
2、即便是总经理所下达的备忘录未经董事会审核，发生此冲突，也不大可能去支持分厂厂长。按照组织原则，下级是服从上级的，上级是管理主体，而下级是执行主体，下级有意见可以提，有要求可以说，但只能通过用说理和动情的方式去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。倘若一切反过来，那么公司制度公司文化就成摆设，公司就会出现杂乱无章法，这是作为常务董事不想看到的结果。就好比军队，军人对上级的命令是坚决效忠的，哪怕是命令是错的。因为军人抗拒命令的话，不管命令对于错，首先他组织意识方面就错了，这是个人问题；而只要他执行了，即使最终结果不理想，但归咎的只是上级的责任，错就不在他。说白了，常务董事关注秩序，要保持公司一切有序。即便厂长再有理，也要掂量一下，是聘用一个总经理难度大，还是找个分厂厂长难度大。
3、作为常务董事，当然，为照顾全局利益，在所有人（包括其它分厂厂长）面前，批评王厂长，但私底下会找王进行沟通、抚慰，会有限的答应王的部分要求，使他不至于作为例如请辞的出格事情，也让他有台阶下。（这也是中国人独特的做事方法）