求助：幕墙项目运行机制，那位大神帮帮忙啊！！！急用！！
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一、建立科学的管理方法
我们所有的工作都按三合一即“质量、环境、安全和职业健康”认证体系严格实施，在实施的每一过程都有法可依，有据可循;同时我们培养了一大批年轻有为、经验丰富的项目管理人员，他们都是学有所长，掌握了一定的科学管理方法，真正做到了科学的规范管理。
二、建立完善的管理体系
现代的项目管理不同于传统的管理方法，现代的管理是综合性的，从合同、信息、成本、进度、管理要面面俱到。作为管理者如果不进行创新，只知道一味的循序守旧，不求革新，那么他就像瞎子摸着石头过河一样，凭着老经验干，他只能是一个不称职的管理者。
2.1组织结构的创新是提高施工项目运行质量的保障
施工项目组织结构，是指其正式人员规范的框架，是组织生命的一个重要部分。传统施工项目组织结构效率低下、交流和协调困难，是制约项目运作质量的根本性问题，作为施工项目组织工作的操作层，要具有正式、层次清晰等方面的特点，要保证组织结构的精干、活跃、高效，提高服务和速度等各项成效，必须对原有的组织结构进行必要的改革创新。
作为工程项目的设施者，首先考虑的是组建一支有活力的、有技能的项目施工队伍。在当前建筑业新的形势下，组建精干的项目施工队伍刻不容缓。施工项目部一经成立，经理部要大力支持、扶植，首先要考虑机构的设置问题，机构设计、设置应根据施工项目自身的特点、发展规律和环境的要求，强调组织功能的协调性、组织能力的应变性。通过调整组织结构，压缩管理层次，合理地下放管理权力，使他们感到英雄有用武之地。打破传统垂直直线型结构的局限，将等级森严的、垂直的职能型结构向资源利用更有效和注重施工协调的组织型转变，使其等级界限模糊。在这种组织结构中，资源仍旧属于各职能部门管理和协调，只是在某一项目启动时，由项目经理部直接负责资源的管理和配置，减少部门之间的工作冲突和摩擦，增加了横向沟通，实现项目组织结构的扁平化、柔性化、有机化，做到施工项目管理内部信息通畅，反应迅速，提高组织的灵活性和敏捷性。
在日常工作中，要明确各管理部门的责任，建立工作标准，设计好各管理部门之间的工作程序及信息接口，尽可能减少部门之间的扯皮环节，要求管理部门做好日常工作的阶段性汇总、总结工作，并要有阶段性的工作总结，为以后的工程竣工验收及工程决算打下良好的基础，降低施工项目后续的成本和安全风险，进一步提高业主对承包商的满意程度。最终达到提高施工项目管理的水平、降低项目管理成本。我们在推行革新时做到有所为、有所不为。
2.2施工组织设计是工程项目施工顺利实施的关键
我们关心施工组织设计每一个细节，尤其是招投标时期的报价方案，因为它关系到整个工程的施工过程。招投标时期的报价方案，由于受到时间、环境、策略的影响，往往与施工阶段的施工组织设计相差很大，在施工项目部进场后，要根据现场实际情况认真地做细施工组织设计。施工组织设计内容涵盖面要全、设计内容要细。除了传统的进度、质量、成本以外，也要把安全作为重中之重来考虑，因为现代的施工讲究“安全一票否决制”，如果安全得不到好的保证，那企业在激烈的市场竞争中会败下阵来，同时在保证节点工期的前提下，通过经济对比确定最终实施方案。它涵盖了项目施工阶段所有的内容，是一个项目施工完整的预案。同时施工项目部要大力提倡科技创新工作，新技术、新工艺的主体是施工项目，科技创新工作不是一个点，而是贯穿于整个施工生产过程的一条主线。根据施工项目施工特点，必须成立相应的技术创新领导小组，找出工程施工中的技术难点，确定技术攻关项目，克服施工中存在的困难，以人才为技术创新活动的核心，建立健全激励机制，通过岗位竞争启发员工的技术创新思维，带动施工项目的科技进步与发展，同时为企业及行业的技术创新工作做出贡献。从2003年10月至今，我们已经先后完成了道丰一期、二期工程，三期工程正在紧张有序地进行着，在技术方面我们也是不断的进行创新，不断改正方法，弥补不足，例如对于幕墙门窗方面最大的困难就是漏水，如何在道丰工程上更好地解决这个问题，我专门组织了技术人员和项目管理人员进行研讨，现在三期采用了比较成熟的方案，很好的解决了这个问题。 2.3施工项目成本控制与核算管理是项目运行工作的中心
在施工中，作为领导者，始终要心明眼亮地抓成本控制，成本核算。当前提倡节约型社会的建设，我们企业也要抓这项工作。在项目运行中，一定要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念，效益是项目部最终的目的所在。要建立以责任、策划、控制、核算和分析评价五个方面为主要内容的施工项目成本管理体系并做好以下工作：
2.3.1明确成本费用发生的管理部门、作业单位和相应岗位应负的成本效益责任，使成本费用与施工生产活动紧密挂钩;
2.3.2每月组织成本分析会，并对中、长期成本发生进行预测、预算等，制定成本费用控制目标;
2.3.3建立一套切合实际操作性强的分配制度，并对作业层领导干部严格业绩考核和奖惩兑现;
2.3.4将工程索赔工作纳入日常的管理工作，对道丰这么大的项目的索赔项目要进行策划，进而确定实施方案。
总之，要抓好各个渠道，为降低工程成本而努力做好一切工作。
在项目运行过程中，要将施工项目成本管理真正做到与施工全过程的实行成本控制，与项目成本管理相关的部门要建立一种有机的运行机制，协调好经营、设备、技术、财务部门的账目管理工作。理顺对上、对下的结算关系，以及成本报表、物资报表、设备报表、财务报表、管理费用报表之间的程序及生成的逻辑关系;要对工程分包、材料采购、设备采购和管理、安全等非生产性开支等效益流失渠道，制定行之有效的管理制度等。努力营造全员参与经营成本管理的良好氛围，培养全员的“效益中心”观念，使全体员工明白自己为降低施工项目成本应该如何去作为。
2.4现场生产指挥系统是项目运行的调度、控制中心
在施工程项目运行系统之下有成本管理和现场生产指挥两个子系统，如果把施工项目现场管理的安全部门、质量部门、调度部门归于现场生产指挥系统，则项目经理部是决策层，成本管理系统是管理层，施工生产指挥系统就是执行层，施工队是作业层，因此生产指挥系统具有承上启下的重要作用，它可以带动和促进施工项目的各项管理工作。生产指挥系统和成本管理系统都是服务于企业效益这个目的，前者是为了企业的经济效益，而后者是为了企业的社会效益，两者相辅相成，是一种辨证的关系。现场生产指挥系统组织生产时既要考虑项目的经济效益，同时为了工程的施工安全、质量、进度需要增加必要的投入，处理好两者的辨证关系，最终就会取得双赢或多赢的局面。施工项目的现场管理的重要性日益突显，它体现了一个企业的风貌，是企业无声的广告，并能为企业的发展赢得更多的市场份额。道丰工程是我们公司面向北京的一个窗口，是体现公司形象的平台。我们从管理人员到每个施工人员都配备了专门的工作服，工作证，保证我们的每个人员都是持证上岗，同时对我们的工人进行定期的安全和文明教育、从思想上帮助工人树立正确的安全意识，杜绝麻痹大意而造成的安全隐患;同时在环境治理上不遗余力，我们通过专人专管进行废品回收，同时在工人的宿舍区和现场的材料码放区都做到有条不紊，通过这些措施给我们的合作伙伴留下了良好的印象。
现场生产指挥系统的管理人员要牢牢确立工程施工安全是关键、质量是中心、进度控制环节为主线的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。
我们所有的工作都按三合一即“质量、环境、安全和职业健康”认证体系严格实施，在实施的每一过程都有法可依，有据可循;同时我们培养了一大批年轻有为、经验丰富的项目管理人员，他们都是学有所长，掌握了一定的科学管理方法，真正做到了科学的规范管理。
二、建立完善的管理体系
现代的项目管理不同于传统的管理方法，现代的管理是综合性的，从合同、信息、成本、进度、管理要面面俱到。作为管理者如果不进行创新，只知道一味的循序守旧，不求革新，那么他就像瞎子摸着石头过河一样，凭着老经验干，他只能是一个不称职的管理者。
2.1组织结构的创新是提高施工项目运行质量的保障
施工项目组织结构，是指其正式人员规范的框架，是组织生命的一个重要部分。传统施工项目组织结构效率低下、交流和协调困难，是制约项目运作质量的根本性问题，作为施工项目组织工作的操作层，要具有正式、层次清晰等方面的特点，要保证组织结构的精干、活跃、高效，提高服务和速度等各项成效，必须对原有的组织结构进行必要的改革创新。
作为工程项目的设施者，首先考虑的是组建一支有活力的、有技能的项目施工队伍。在当前建筑业新的形势下，组建精干的项目施工队伍刻不容缓。施工项目部一经成立，经理部要大力支持、扶植，首先要考虑机构的设置问题，机构设计、设置应根据施工项目自身的特点、发展规律和环境的要求，强调组织功能的协调性、组织能力的应变性。通过调整组织结构，压缩管理层次，合理地下放管理权力，使他们感到英雄有用武之地。打破传统垂直直线型结构的局限，将等级森严的、垂直的职能型结构向资源利用更有效和注重施工协调的组织型转变，使其等级界限模糊。在这种组织结构中，资源仍旧属于各职能部门管理和协调，只是在某一项目启动时，由项目经理部直接负责资源的管理和配置，减少部门之间的工作冲突和摩擦，增加了横向沟通，实现项目组织结构的扁平化、柔性化、有机化，做到施工项目管理内部信息通畅，反应迅速，提高组织的灵活性和敏捷性。
在日常工作中，要明确各管理部门的责任，建立工作标准，设计好各管理部门之间的工作程序及信息接口，尽可能减少部门之间的扯皮环节，要求管理部门做好日常工作的阶段性汇总、总结工作，并要有阶段性的工作总结，为以后的工程竣工验收及工程决算打下良好的基础，降低施工项目后续的成本和安全风险，进一步提高业主对承包商的满意程度。最终达到提高施工项目管理的水平、降低项目管理成本。我们在推行革新时做到有所为、有所不为。
2.2施工组织设计是工程项目施工顺利实施的关键
我们关心施工组织设计每一个细节，尤其是招投标时期的报价方案，因为它关系到整个工程的施工过程。招投标时期的报价方案，由于受到时间、环境、策略的影响，往往与施工阶段的施工组织设计相差很大，在施工项目部进场后，要根据现场实际情况认真地做细施工组织设计。施工组织设计内容涵盖面要全、设计内容要细。除了传统的进度、质量、成本以外，也要把安全作为重中之重来考虑，因为现代的施工讲究“安全一票否决制”，如果安全得不到好的保证，那企业在激烈的市场竞争中会败下阵来，同时在保证节点工期的前提下，通过经济对比确定最终实施方案。它涵盖了项目施工阶段所有的内容，是一个项目施工完整的预案。同时施工项目部要大力提倡科技创新工作，新技术、新工艺的主体是施工项目，科技创新工作不是一个点，而是贯穿于整个施工生产过程的一条主线。根据施工项目施工特点，必须成立相应的技术创新领导小组，找出工程施工中的技术难点，确定技术攻关项目，克服施工中存在的困难，以人才为技术创新活动的核心，建立健全激励机制，通过岗位竞争启发员工的技术创新思维，带动施工项目的科技进步与发展，同时为企业及行业的技术创新工作做出贡献。从2003年10月至今，我们已经先后完成了道丰一期、二期工程，三期工程正在紧张有序地进行着，在技术方面我们也是不断的进行创新，不断改正方法，弥补不足，例如对于幕墙门窗方面最大的困难就是漏水，如何在道丰工程上更好地解决这个问题，我专门组织了技术人员和项目管理人员进行研讨，现在三期采用了比较成熟的方案，很好的解决了这个问题。 2.3施工项目成本控制与核算管理是项目运行工作的中心
在施工中，作为领导者，始终要心明眼亮地抓成本控制，成本核算。当前提倡节约型社会的建设，我们企业也要抓这项工作。在项目运行中，一定要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念，效益是项目部最终的目的所在。要建立以责任、策划、控制、核算和分析评价五个方面为主要内容的施工项目成本管理体系并做好以下工作：
2.3.1明确成本费用发生的管理部门、作业单位和相应岗位应负的成本效益责任，使成本费用与施工生产活动紧密挂钩;
2.3.2每月组织成本分析会，并对中、长期成本发生进行预测、预算等，制定成本费用控制目标;
2.3.3建立一套切合实际操作性强的分配制度，并对作业层领导干部严格业绩考核和奖惩兑现;
2.3.4将工程索赔工作纳入日常的管理工作，对道丰这么大的项目的索赔项目要进行策划，进而确定实施方案。
总之，要抓好各个渠道，为降低工程成本而努力做好一切工作。
在项目运行过程中，要将施工项目成本管理真正做到与施工全过程的实行成本控制，与项目成本管理相关的部门要建立一种有机的运行机制，协调好经营、设备、技术、财务部门的账目管理工作。理顺对上、对下的结算关系，以及成本报表、物资报表、设备报表、财务报表、管理费用报表之间的程序及生成的逻辑关系;要对工程分包、材料采购、设备采购和管理、安全等非生产性开支等效益流失渠道，制定行之有效的管理制度等。努力营造全员参与经营成本管理的良好氛围，培养全员的“效益中心”观念，使全体员工明白自己为降低施工项目成本应该如何去作为。
2.4现场生产指挥系统是项目运行的调度、控制中心
在施工程项目运行系统之下有成本管理和现场生产指挥两个子系统，如果把施工项目现场管理的安全部门、质量部门、调度部门归于现场生产指挥系统，则项目经理部是决策层，成本管理系统是管理层，施工生产指挥系统就是执行层，施工队是作业层，因此生产指挥系统具有承上启下的重要作用，它可以带动和促进施工项目的各项管理工作。生产指挥系统和成本管理系统都是服务于企业效益这个目的，前者是为了企业的经济效益，而后者是为了企业的社会效益，两者相辅相成，是一种辨证的关系。现场生产指挥系统组织生产时既要考虑项目的经济效益，同时为了工程的施工安全、质量、进度需要增加必要的投入，处理好两者的辨证关系，最终就会取得双赢或多赢的局面。施工项目的现场管理的重要性日益突显，它体现了一个企业的风貌，是企业无声的广告，并能为企业的发展赢得更多的市场份额。道丰工程是我们公司面向北京的一个窗口，是体现公司形象的平台。我们从管理人员到每个施工人员都配备了专门的工作服，工作证，保证我们的每个人员都是持证上岗，同时对我们的工人进行定期的安全和文明教育、从思想上帮助工人树立正确的安全意识，杜绝麻痹大意而造成的安全隐患;同时在环境治理上不遗余力，我们通过专人专管进行废品回收，同时在工人的宿舍区和现场的材料码放区都做到有条不紊，通过这些措施给我们的合作伙伴留下了良好的印象。
现场生产指挥系统的管理人员要牢牢确立工程施工安全是关键、质量是中心、进度控制环节为主线的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。
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