团队管理中如何创造高效的沟通?
因为我在很多年前就开始学习团队管理，所以我能看清我的团队是好是坏。那些业绩出众的团队，通常都乐意花大量时间彼此共处，比如一起开会分享经验、进行头脑风暴、或者共进工作餐。若团队更注重个人独立工作、成员忙于各自的事务而非共同目标，他们的整体表现就会略逊一筹。所以，沟通水平确实与团队业绩密切相关。然而，想进行综合有效的沟通，是说起来容易做起来难。无论是组建新团队，还是改变既有的团队，都应当采取差异化的方法。
团队管理中遇到的挑战
挑战1：
当你从单打独斗开始逐渐招募更多新成员的时候，你很容易就会涉及到团队建设的问题：你需要对自己想要什么样的团队有明确的概念，也要清楚自己想从何入手。除此之外，你还要与每个成员都进行直接沟通，因为你正在从零开始建立团队。
如果你正尝试改变一个现有的团队，难度就更大了。毕竟他们此前一直遵循着特定的管理方式;或者由于团队成员之间、团队彼此之间缺乏沟通，而没有专注于做正确的工作。领导者纵有经世之才也无法一蹴而就，他得循序渐进才能建立起沟通型团队。
挑战2：
我以前的工作团队只想着挣钱和招人，而不关注如何让成员更好地融入到团队之中。然而，就如《揭秘梦之队》一文所揭示的那样：业绩表现和个人的团队归属感紧密相关。从管理视角而言，致力于让团队整体成就优于个体业绩之和，是更有效率和价值的选择。
如何创造高效的沟通
在团队内外进行互动时，尽管沟通手段繁多，但效率最高、影响最大的方式仍然是面对面的讨论。文字和电子邮件只提供了单向传播的渠道，这通常导致了客服品质和团队业绩的显著下降。在快节奏的社会中，执行的速度常常造成质量的牺牲。雇员宁愿花半分钟写电子邮件，也不愿意花五分钟来沟通或获取建议。另一方面，面对面的会议又往往产生争执和讨论，而电子邮件恰恰避免了这些。
不可否认，随着互联网时代商业的发展，人们能在更广阔的范围内彼此联系。但联系不等于交流。准确地说，电子邮件难以有效沟通。因为发件人不能看到接收者的态度，也不能辨别信息的基调及其暗示。而在实际的正常对话中，人们却能以彼此的身体语言和语调升降来把握交流的氛围。电子邮件交流的局限性显而易见：
1)作为接收者，你永远无法知晓发送者的心情;
2)作为发送者，你永远不能了解接收者的状态。
增进参与和信任
在一个团队中，雇员之间的有效沟通应当清晰明确、具有参与性。信息发出后紧接着要有行动跟进，既可能是对信息指令的贯彻执行，也可能是进一步的思考和研究。
在有充分参与度的公司中，众人的目的是一致的。这会创造一种健康、激励的氛围。
而在缺乏参与度的公司里，多数情况下，各级员工的沟通都很失败、也很不足。这就不足为奇了，员工们要么不愿意、要么觉得没必要、或者觉得没能力分享他们的想法、商业创意。
鼓励和培养工作的参与度，有助于管理者理解团队的想法和感受，进而更全面地把握如何促进员工成长的方式方法、帮助他们在工作中树立更多信心。这一点在中国尤其重要。因为中国文化的特征常常令职场人士在工作沟通时顾虑重重，也让他们犹豫不决要不要向直接上司倾诉感受与想法。
我目前管理着一个30多人的`团队。我认为，要促进团队参与度、改善消极反馈，有两大关键点需要遵循。
1)找出最擅长沟通的团队成员
要培养互动氛围，鼓励员工和经理谈论想法与感受(比如说谈论积极的或消极的问题、挫折、误解或者异议)，这都并非易事。然而，这却是维持团队健康的必备良药。做到这点有一个简单的好方法，就是尽可能和每位员工沟通，询问他们对相应项目、个人工作的看法。不过，这么做未必总能得到反馈。另外一个有意思的方法是，找出那些最容易接近的、最直言不讳的员工。这样，管理者就可以在和每个人都交流之外，从这些员工身上获得关于团队的其他最新消息。企业应鼓励管理者和每位员工谈话，以此平衡资讯获取。无论什么情况下，这都是绝对不可省略的。不过，有一点很重要，就是不管以什么方式沟通，永远都别期待一定会获得特别的反馈。但管理者仍然还要一直保持开放的心态，毕竟，团队需要自由讨论来处理那些心照不宣的问题，而不是为迎合主管偏好事先备好一套说辞。
2)建立信任
不可否认，信任有助于培养人际关系，能促进团队成员、团队之间、以及员工和主管之间交流想法和感受。但通常，在所有的工作环境中，雇员多多少少都会间接挑战领导的权威。这主要体现在团队一起议论的时候，比如说X或Y认为当前的项目不会有任何结果，或者团队太看好某项计划了等等。
管理者须留心这些线索，揭示出团队当前存在的问题，并解决它们。这样，你就能慢慢地和员工建立起信任，员工也会觉得和领导沟通想法不但没有负面效果，反而还会让彼此更加理解、对团队更满意，最终大家会表现得更好。
对于所有的人力资源专业人士和管理者而言，阿历克斯。彭特兰撰写的《解密梦之队》是非常有趣的读物。增强团队沟通意识的确至关重要，也和雇员的业绩表现密不可分，甚至还会涉及到经营的成败。然而关于团队建设方面，有些东西是确定的，即人们不可能总是依据统计数据来判断工作完成的质量。以销售过程为例，根据一定的统计数据支撑，人们可以判断销售员是否正在好好干活。但业绩结果的好坏往往也受制于情绪和人际互动的影响。正如该文提及的，人类传播行为存在诸多微妙差异，这些恰恰是数据无法收集的。在现实中，个体间交流的质量和效率是最重要的，也是真正令结果出现差异的原因。
