Question

丰田式精益生产如何在生产企业中进行实施？

Answer 1

现在国内很多企业都还是采用大量生产方式下产生的组织架构，即是过分强调分工原则，这种方式的弊病主要是：总的来说解决问题的效率比较低，跨部门，跨组织的动作太多。 精益生产方式更多的是采用项目管理的方式去运行，一个项目下面，各类人才都有，不存在沟通障碍和跨部门带来的效率滞后问题。当然这种方式也有弊病，那就是在生产产能处于衰减期的时候有些浪费资源。
综上所述：我个人认为，在打江山的时候采用项目管理的组织行为方式比较有效率，在生产稳定后期可以采用大量生产的分工而治。

精益生产之理解： 定义：在最大化的消除浪费的情况下，以灵活的生产方式，（快速换线，Cell line, JIT等）稳定的生产出更多的良品（TPM），实现利润的最大化。

精益生产推行的步骤：
第一步发现浪费：利用价值流发现产品在整个制作过程中的浪费与冗余。
第二步解决浪费：利用八大浪费指明浪费的方向，以7个零生产作为目标，以TPM为手段解决问题。
第三部标准化。

精益生产的三大要点之我所见：
第一步做好Value stream mapping价值流图分析
第二步做好TPM管理

第三步做好 标准化管理

TPM管理之我所见： 以5S为基础；
以教育训练，自主管理，主题改善，专业保全，情报管理，事务革新，安全管理，品质保全为支柱
以安全为基本、效率为台阶、品质为目标。

TPM的基石是5S.

第一、教育训练：培训员工，提升员工素质，为之后的活动推广起作重要作用。第二、自主管理：TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性，减少管理层级和管理人员；特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。
第三、根据VSM分析出来的浪费，进行立项改善。彻底消除不必要的浪费行为。
第四、设备的维护和保全，做好设备管理工作，因为产品大多都是通过一系列的设备制作出来的，设备的稳定及效率决定了整个产品生产周期的长短。
第五、做好部门之间的协调和沟通，本人建议采用项目管理的方式运作比较好。
第六、在改善过程中，我们必须得到技术部门的鼎力支持。不断完善产品的设计，持续改善。
第七、以安全生产为基本，以人为中心的理念。
第八、以品质为支柱，不断提升品质。
第九、持续开展提案改善活动。

Answer 2

具体实施流程请参考，推行在制造部门首先推行，辐射各个单位：
1、管理承诺，获得高层理念上的认可和行动上的支持与参与；
2、定义价值流：也即是定义浪费，让全员具备发现浪费的眼光，一个人发现浪费是有限的，一个部门寻找浪费也是有限，而且会有局限性，这也是全员参与的体现；
3、区分价值流：成本分析，各部门全员寻找浪费，从设计研发、生产、销售、采购、仓库、工程品保、IE、人资、行政；
4、精益改善，对现有的浪费用精益手法进行改善，过程中各部门互助，无壁垒协作；
5、精益设计，任何新的产品、新的流程、新的场地、新的生产线、新的治具、新的设备均要按照精益的要求、方法来设计；过程中各部门互助，无壁垒协作；
6、持续评审，对各部门的精益生产贯彻、互相协作状况进行评审，高层、各级主管要参与评审；这个动作要随时、随地，管理者、主管、各部门互相评审。
7、奖惩，无奖惩无动力，薪资要进行必要的调整。这个根据评审的结果进行奖惩。
精益生产的培训要贯穿其中，精益思想固化到日常工作中才是重要。
以上为信必为实际工作中的总结，供参考。

Answer 3

精益推行入门相对较简单。
它是自下而上的一种质量管理方法。
主要目的是为了减少浪费。
常用的精益方法有 5S,VSM,平准化，标准化，自动化，单件流等等。
精益最大的优点是易上手，见效快。
最大的缺点是难坚持，易反复。
所以通常企业会把精益和六西格玛两种方法论一起推，二者互补性较强。
企业质量管理，非一朝一夕之事，且务流于形势，否则劳民伤财。
三思而后行。

Answer 4

精益生产是一个持续改善的过程，所以不能在这里说的很详细。世界级企业做精益改善推进主要分为四个步骤：精益试点Lean Site→精益生产Lean Production→精益管理Lean Management→精益供应链Lean Supply Chain。精益的工具很容易学习，核心的问题是要转变传统的思维。很多时候不是不能改善，而是我们认为不能改善，这是做精益最大的阻碍。

Answer 5

诊断、纠偏、维持、改善、标准化、零目标，先把思路确定下来，再按整体的工作排期开展各区域的精益，形成精益班组，对精益班组进行管理。

Answer 6

借助外力可能推行起来见效比较快，我们公司直接找咨询公司做的，觉得效果还不错。