Question

企业管理三个阶段及特点

Answer 1

企业管理三个阶段：1、粗放管理阶段；2、制度化管理阶段；3、人性化管理阶段。人性化管理是由前两个阶段发展而来的，是企业管理发展的必然产物。它的优点主要有：1、这个阶段的员工已经具备了较高的职业素质，执行力、执行规章制度的自觉性等都明显的提高；2、从人的本质出发，也就是从人性出发，研究管理的方式方法，具有较强的针对性；3、有利于调动人的积极性；4、有利于员工间的团结、合作和和睦相处；5、有利于增强企业的凝聚力和员工的向心力，促进企业方针目标的实现。

Answer 2

企业管理至今走了(走着)三个大的发展阶段:

第一个发展阶段是从泰勒开始经过了好长时间,后来到上个世纪初,就是企业文化没诞生以前。那个时候的企业管理基本上就是福特讲的那个话:“我要的是一双手,你怎么带着脑袋来了?”福特的观点很有代表性,就是把人不当人,当作工具。这个观念到现在好多人也没有真正的涤荡清楚。比方说,人们喜欢说的我们要关心人、爱护人、尊重人,如果你反问他你为什么要尊重人、关心人、爱护人,他说“因为人是最活跃的生产力!”这就是丹尼尔讲的那个“牛奶社会学”——我给牛多加一点草料,就是他给我多产一点奶。

第二个发展阶段是在企业文化诞生以后。这时候就不一样了!对此,美国人是深有体会的。企业文化最先是由日本人搞起来,但是真正的出书是包括威廉·达内在内的好多美国人写出来的。他们深深地感到,他们的那个理性主义,也即拿人不当人肯定是不行的。后来甭管是韦尔奇,还是后来的伊梅尔特、郭士纳,这些人最重要的就是跟工人打成一片了,这里最重要的就是企业文化诞生了。企业文化最重要的一条就是把人的价值追求放在第一位。

第三个发展阶段是从1995年开始的。这个阶段又发生变化了,就是客户经济阶段到来了,企业的命运掌握在客户手里边,不是企业内部决定了。原先不是企业内部人控制老板嘛,信息不对称,瞒着股东股东也没办法,这叫公司经济。后来干脆叫做客户经济,客户说了算,客户买你就有利润,客户不买你就没有利润;客户买得多你的利润就大,客户买得少,你的利润就少。

Answer 3

传统行业——中小企业行业特征和融资策略
传统行业的中小企业大多为劳动密集型，该类企业拥有较多流动资产，经营风险较小，资本有机构成较低，技术含量一般．因此其在融资风险上可选择较高的融资风险，即可以确定较高的负债率。但由于劳动力是企业主要的生产要素，企业规模小、固定资产少，可用于债权保全的资产严重不足，致使债权方为确保资金的安全性而向中小企业索要抵押物时常常使它们陷于捉襟见肘的尴尬境地，因此在确定负债融资方式时要有所选择。
按照我国对企业的定义，年营业额在五个亿一下的都属于中小型企业，因此，我国的中小企业的数量上占了绝大部分，解决了绝大部分的就业，但是在整个经济比重中的比例中却很少。
一般地说，大型企业的战略管理通常有一个明确的、正式的过程，有专职的高层成员通过战略管理赖组织企业运作，并对复杂、动态的环境作出积极的反应。企业的规模因素，导致大企业的战略管理技术同中小企业不同，中小企业的战略一般很少试正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。
根据国外学者的研究，中小企业的战略具有以下特征：1、战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定的，战略过程通常由危机驱动。2、属于直觉经验型战略，受到企业家个人的个性、价值观和志向等影响。3、战略计划的制定过程、战略文件和实施过程通常是非正式的，有一定的随意性，对中小企业来说，战略计划通常类似于规划的决定过程。4、长期计划在管理中的作用很小，而短期计划的作用很大，因此一般不重视长期战略，而只关注短期战略和计划。5、战略制订者只与利益相关者交流，而不与员工进行交流，企业的战略过多地体现出企业利润最大化，而不是企业的价值最大化，员工对企业的战略关心程度非常有限。6、企业的历史成功与否直接决定企业的战略倾向，企业越成功，其战略意识和战略选择越明确，竞争优势也就越明显。7、战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价，战略体现更多的灵感和灵机一现，对环境的把握缺乏辨证性。8、战略对组织结构的影响有限，中小企业不是和运用大企业普遍应用的组织结构。在中小企业生命周期的初始阶段，组织并无结构或者组织的结构是非正式的，当企业发展成长到一定阶段以后，组织结构才成为必要，企业在战略实施的过程中对企业业务流程重组和企业再造的考虑较少。9、战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限通常相对较短，这样能够灵活地利用将来的机会或者规避外部的威胁。
从战略结果上来看：中小企业的战略具有良好的应变性，对环境提供的机会有较强的把握能力，但是在更深层次上则表现出无能为力；企业的战略具有阶段性，而没有前瞻性和全局性，企业的持续发展能力方面不明确，同环境的风险有很大的关联性；企业战略过多的受到企业历史的影响，而对战略的未来性关注程度不够；战略实施较少考虑企业再造或流程重组；企业的战略某种程度上来说，是较浅层次的，深层次的战略比较模糊；企业的战略同企业的生命周期有明显的关联。