Question

amd与英特尔之间的竞争历史详情

Answer 1

一、诞生：本是同根
　　
1957年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利（W.Shockley）专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”！凭借着著名风险投资家亚瑟•洛克以及仙童摄影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的资助，八个人创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。“兄弟齐心，力可断金”，在八人的齐心协力下，仙童半导体发展神速，很开就迎来了它的黄金时期。 到1967年，公司营业额已接近2亿美元，在当时可以说是天文数字。据那一年进入该公司的虞有澄博士（现Intel公司华裔副总裁）回忆说：“进入仙童公司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。仙童公司大股东（仙童摄影器材公司）不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。目睹此状，却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。仙童公司日渐式微。但是正如苹果公司乔布斯形象比喻的那样：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel和AMD。

诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的，1968年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资助下，创建了NM电子公司（NM Electronics），不久后花费15000美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立！与Intel公司相比，AMD的出生则显得曲折坎坷的多。AMD创始人杰里•桑德斯（Jerry. Sanders）早年供职于摩托罗拉，是一位销售明星，后来被在仙童半导体的诺伊斯看中，将其招至麾下，成为了仙童半导体的销售总经理。诺伊斯与桑德斯的私交不错，按理说，诺伊斯出走创业应该带上桑德斯，但是据说由于摩尔的反对，只好作罢。诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，AMD险些胎死腹中！后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划术担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们如今无法获知，诺伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要帮助桑德斯，但是历史就是这么巧合，“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术，更先后有意无意造化了两家未来行业领军企业。从这个意义上说，Intel和AMD生本同根，不为过亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，这么一个被人抛弃、遭人解雇，也不太懂半导体技术的门外汉，凭借顽强的信念或者说偏执狂的精神，开启了AMD元年，也为Intel公司埋下了一颗定时炸弹。回顾这段历史，有人不禁会想，假入当初摩尔同意桑德斯加盟Intel，假如诺伊斯不为AMD提供担保，假如桑德斯稍微没那么“偏执”，今天的Intel会是•••？但历史不允许假设，AMD从出生就注定和Intel有“缘”，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。

二、初创：错位经营

Intel创业初期的发展可谓顺风顺水！
1. 1969年顺利推出公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器（SRAM）芯片，并很快小规模的打开了市场，销售额直线上升。
2. 1970年推出世界上第一块动态随机存贮器（DRAM）——1103型存储器；
3. 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；
4. 1972年，Intel已经实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一！在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献高达90%，Intel此时是家名符其实的存储器公司。
AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Second Source）。 作为第二供应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。为树立形象，AMD做出了业内前所未有的品质保证，所有产品均按照严格的MIL-STD-883 标准进行生产与测试，有关保证适用所有客户，并且不加收任何费用。AMD标榜“更优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，成功募集500多万美金。1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。
从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的：
Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。两者冲突不大，唯一有的冲突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知识产权，1975年， Intel起诉AMD侵犯其可擦除可编程制度存储器（EPROM）的专利技术。后经过桑德斯的斡旋，化险为夷，Intel不仅没有深究或者打压AMD，反而将其纳为自己的第二供应商体系，建立了战略伙伴关系 。从这点也可看出，两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋子。一个领头前进，一个后援支持，在半导体需求高速扩张的70年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了骄人的成绩！
但是好景不长，70年代末80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器市场竞争日益激烈，Intel存储器的市场份额一路下滑，战略转型成为当时Intel无法回避的话题。
　　
三、成长：INTEL“ONSIDE”

我懂得了战略转折点的‘点’字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆70年代末的那次转型，时任Intel总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事！今天，诸多关于Intel成长的案例分析，对于Intel那次转型基本上是轻描淡写，结论也多是盛赞当年Intel的高级管理层多么有战略眼光，如何主动适应甚至创造这场行业的变革。
但他们不知道，当DRAM日薄西山的时候，伟大“摩尔定律”的发明人戈登•摩尔还在叫嚷“Intel是一家存储器公司，我们永远不会卖微处理器”。也正是这句话，使得在1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金（Federico.Faggin）离开Intel，创办了Zilog，成为Intel在微处理器业务领域，竞争最为激烈的对手之一。事实上，无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于承认错误。上世纪80年代初，天降良“机”，一场微型计算机（Minicomputer）风暴为Intel带来了涅磐重生的希望！
微型计算机肇端于牛郎星（Altair）8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、人民计算机公司、苹果公司等一大批新创企业，其后连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件——操作系统与微处理器采取外包策略。微软的故事众所周知，可Intel是如何获得这张关乎生死的订单的呢？除了Intel，当时可供IBM选择的微处理器厂家至少包括：摩托罗拉、Zilog、国民半导体（National Semiconductor）、仙童半导体以及AMD。尽管在技术实力上，Intel略占上风，但是要获取IBM绝对支持仍非易事！因为身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商，“我开放，你开放”！接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。Intel开放技术，全面授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel后备供应商。双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径！正如多年后，在对Intel的诉讼中，AMD反复强调的“AMD的支持使Intel立即从半导体公司的合唱队员变成了个人明星”！
众所周知，作为第二供应商无需虚名只图实利，因此让AMD至今扼腕唏嘘的当然不是Intel成为明星的事实，而是Intel的随后的“背信弃义”。1985年，在Intel的一次高层会议上，首次明确了未来公司的核心业务是微处理器业务，战略目标是：
（1）保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；
（2）成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；
（3）成为世界级的制造商。
以为指导，一方面，Intel加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性；另一方面，为了增强与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，Intel打破只对计算机OEM厂商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。
1987年，厄运降临AMD，Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议（cross-licensing），停止向AMD公司授权386技术。AMD措手不及，只能用法律武器来捍卫自己的合法利益，经过历时五年的诉讼，1992 年法院裁定AMD可获得:
a) 一千万美元的赔偿加上判决前的利息，
b) 以及对386 微处理器中的任何知识产权（包括x86 指令集）的一项永久的、非排他性的、免专利费的许可权。
可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。官司是赢了，但是AMD永远错过了PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这7年里则借着PC的东风，在产品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔腾处理器（1993年）；在营销上，1993年发起的Intel Inside运动如火如荼，消费者“不是在购买一台康柏计算机，而是从康柏购买一台Intel计算机”。Intel如日中天，与微软比肩成为了PC产业链霸主！
在接下来的岁月，Intel在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：
首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级；
其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；
然后，当竞争对手模仿跟随推出类似产品时，Intel将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手；
最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争！
这几步环环相扣，构成了Intel的战略逻辑圈，Intel就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮！车轮碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累，无力撼树！INTEL not only inside but“onside”，其竞争位势高高在上，AMD能耐我何？
四、对抗：鹿死谁手
俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商（如微软）潜在利益冲突的协调 ，安腾处理器采取了后向不兼容的策略，最终导致这个名叫安腾（Itanium）的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。
以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙（Opteron）微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨（Hector. Ruiz）的带领下，一场全面反击战打响了！
在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。2005年AMD的研发投入超过了2000年公司的利润。
继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额；（但后来Intel以Yonah为代表的双核CPU，所采用的Smart Cache共享二级缓存技术，是明显优于AMD的二级缓存技术的。）
在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”OEM 伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，
而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；
在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。
2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！
　　
一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下，无怪乎有人撰文感慨Intel老大帝国开始由盛而衰，由伟大走向平庸！这难道就是Intel的宿命吗？
2005年5月欧德宁（Paul.Otellini）出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循Intel惯例，隐退幕后，成为第四任董事长。但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。上任不久，欧德宁就在多个场合指出，过去30年以来，Intel生产的是分离式芯片（discrete chips），在设计之初，并未考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台（Platform）上。2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！
按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。当年的DRAM是个例子，而今天的微处理器也是如此。事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩（Performance Surplus）的时候，价格战一触即发！原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。
a) IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel；
b) 当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。
产品货品化的企业就像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水”。处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服务供应商的”转化。这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年IBM的转型战略有异曲同工之妙！战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel作为行业领军企业的自身条件的。从战略设计上，Intel至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招！
在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。
a) 针对网吧的英保通计划、
b) 针对笔记本市场的“通用模块构建(Common Building Block)”计划
c) 以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在产业链上　上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）后的Intel加上其产能优势以及擅长创造大量市场（mass market）的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。
回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工（尤其是非核心业务的员工）的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。90年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。因此可以毫不夸张地说，早在90年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。
有人说贝瑞特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。其实不然，在贝瑞特时代Intel完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转型。如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响！很有可能再过5年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的Intel也已然离开微处理器成为另一个领域的霸主。在我看来，贝瑞特的价值就在于对Intel战略的探索与再定位。贝瑞特或许没有直接提出什么明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为Intel未来提供了开放的探索环境并积累了经验（比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础）。人类最高理性就是对自己无知的洞若观火，而非妄自尊大。具备这种内在基因，我觉得是企业成熟的根本表现，也是得以基业常青的重要因素！从这点而言，AMD与Intel也还不在一个层面。
AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗？鲁伊兹回答“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产；你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合；你推平台化战略，我也有平台化战略；你降价，我降价•••AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司！AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。（AMD比Intel）两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何？
五、一点反思：不做产业的石炭酸灌木
不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头！另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文•••写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，可这方面的故事鲜见报道，为什么？是因为反垄断法的限制吗？是因为对手的反兼并手段同样发达吗？或许有，但或许这也是一种商业大智慧！Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒！那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。

Answer 2

2005年，AMD在中国市场上异军突起，市场份额翻番，根据相关统计数据显示，AMD在中国的市场份额已经达到19.1%，同时，采用AMD处理器的三大品牌(联想、HP、神舟)在今年第二季度的市场份额同步提高了2%左右，这无疑是对一直处于市场老大位置的英特尔的挑战，AMD也有试与英特尔比肩的雄心。但在这种增长的背后，为我们最终的消费者带来了什么，这还需冷静下来仔细思考。
　　毋庸置疑，AMD市场份额的崛起，是有其积极的作用的，对于消费者来说，在选购的时候具有了更大的选择空间，有了更多的相关产品可供挑选。并且，市场竞争的经验告诉我们两强竞争的局面最终会给消费者带来更大的实惠，同时促进整个市场走向更加成熟、稳定的局面。
　　但与此同时，我们也不得不清楚地看到，尽管2005年AMD在中国市场的业绩增长迅猛，但仍然无法在主流市场与Intel进行正面交手。以联想为例，采用AMD处理器的PC机均是中低端机型，而在中高端的商用机和笔记本产品中，Intel处理器仍然占据83%、100%的绝对主力地位。HP家用PC中采用Intel处理器的比例是61%，而商用机则全线采用Intel处理器。
　　所以可以推定AMD贡献这19.1%市场份额的产品，多来自于低端，而中国低端PC市场的价格战是有目共睹的。虽然AMD的产品为消费者提供了更大的选择空间，但是消费者无法判断出究竟要为这种选择付出多少成本。低端市场的质量保证、售后服务往往受人诟病，而伴随而来的产品维护、更新升级更是让人无法完全放下心。
　　不难想象的是，大量市场份额的上升，AMD必定在渠道方面不惜痛下血本，以牺牲部分利润为代价，为经销商提供更大的利润空间，从而提高了经销商的积极性。此外，AMD凭借机敏的市场嗅觉，抓住Q4英特尔低端处理器缺货的时机，大肆抢夺二级渠道，占领更多市场份额。同时，AMD还不断加强与中国政府的关系，试图从各个环节突破英特尔的封锁。
　　但在如此大的市场动作之下，AMD的营销成本必然会较之以前骤增，那么增加的成本会由谁来负担，为了保住经销商的利润空间，最终无非就是AMD自己买单或者完全转嫁给消费者。由于AMD的市场运作时间较短，其产品价格还没有达到透明的程度，所以谁会最终承担庞大的市场营销费用还不得而知，也许AMD是不惜血本，想微软赔本销售Xbox一样，但是毕竟AMD是一个趋利的公司，要维持运营、研发等活动，消费者自然成为转嫁成本的最佳对象。而英特尔处理器通过多年以来的充分竞争，价格透明度较高，经销商能够获取的利润空间非常有限。
　　由此可见，AMD如果想要想掀起一场颠覆的革命，还需一段时日。毕竟英特尔还依然把持着全球80%以上的个人处理器市场，二者的公司市值也是相差十倍之上。至少在目前，AMD市场份额增长的背后，仍只能看作是短期市场行为的一种表现，在英特尔疏于防守的地段，AMD偷袭得手。但谁会最终在这场“马拉松”中胜出，比拼的就不仅仅是短期的“加速冲刺”。
　　产品相争 看起来很美
　　如今，处理器市场已经分化，市场的逐步细化使不同定位的处理器纷纷登场。我们暂不讨论讨论这种分化是自然形成还是人为造成的，但AMD和英特尔都在积极推动这场运动。消费者不会拒绝PC向前发展，但如今他们可能要皱眉头了，因为以前PC标榜的通用性如今恐怕行不通。究竟要不要一轮又一轮的CPU速度竞赛买单，最现实的是需不需要新的CPU，需要的时候，选蓝色还是选绿色?
　　单从CPU的角度来看，无论是选择英特尔还是AMD都有其理由。英特尔的稳定性、兼容性、散热性以及制造技术的领先性非常突出;AMD则以性价比见长，高性能低价格是其最大的杀手锏。但这优势反映到产品上往往会有些变形，英特尔的产品齐全，产品线覆盖广泛，市场已趋成熟，无须我们讨论过多;而正如上文所说的，对于AMD的产品，其高性能体现在64位的高端上，但是国内的PC厂家多采用AMD的产品“武装”低端产品，自然选择的就是AMD的低端产品，那么其性价比自然就要打上折扣。可见一些PC厂家选用的声东击西的策略，一方面宣传AMD高端产品的优越性，但同时卖的却是AMD的低端产品来换取市场份额，这可以会给普通消费者带来很大的迷惑。
　　进一步将CPU放置到PC整机的硬件环境当中去的时候，就不能够只考虑它的性能。从总体的角度来看，英特尔在这方面更胜一筹，毕竟凭借着多年的研发经验，其在CPU、芯片组、板卡等方面的优势是明显的。AMD则一路跌跌撞撞，面对着DDRⅡ、PCI-E这些已经渐渐成为主流的配置或协议，AMD的产品似乎依然拿不出一个完美的支持方案，如果CPU的性能不凡但却被内存或总线的瓶颈限制，那么对于消费者而言这种选择的确是需要考虑的。
　　如果再将CPU放置到应用层面，无论是应用平台上还是软件的应用方面，我们都不能够回避一个事实，整个市场是为强者而准备的。虽然像微软这种软件商会将自己的产品同时放在英特尔和AMD的平台上共同测试，但其依然会将测试的天平倾向市场占有率超过80%的英特尔。那么其它一些研发实力较弱的软件厂商更是做出了一个简洁的选择——只测试英特尔的产品。也许这一点对AMD来说是不同平的，但在这个强者生存的市场，厂家的选择往往取决于消费者的选择。如此一来，消费者在软件的稳定性、安全性、兼容性等方面依然还是没有第二个选择。
　　在平台的竞争上，英特尔确实走在了AMD的前面，凭借着自身的技术实力，在制造工业上以65纳米的技术领先于AMD的90纳米，从而也有了更大的余地去开发应用平台。从移动计算技术的“迅驰”，到家庭数字技术的“欢悦”，英特尔更在意的是将一种整体的应用体验带给消费者。强调整体的应用性，将会是未来PC发展的一个重要方向。所有的硬件设施仅仅是服务消费者应用的部件，我们真正需要的并不是频率、速度，而是这些给我们带来的应用享受。从这一方面来看，AMD与英特尔之间的差距还是巨大的。
　　PC市场 “蓝绿”分明
　　随着2005年AMD在中国市场上的迅速成长，中国PC产业逐渐分裂为两个阵营——全部采用Intel处理器的“蓝营军”，包括方正、DELL、TCL、海尔等厂商;大量采用AMD处理器的“绿营军”，包括联想、HP、神舟等品牌，以及最近证实加入“绿营军”队伍的同方。但如此区分也略有偏颇，毕竟绿色阵营当中的厂商大部分还是经营英特尔产品的，仅仅是在部分机器上采用了AMD的处理器，同时他们投奔AMD的时间也都不久。
　　仔细观察这种阵营的分布，会发现一个有趣的现象——当厂商自身销售或者是运营出现变动的时候，就会出现投奔AMD的情况。HP最为明显，整体运营情况不佳甚至是卡莉的下台，使得HP选择了AMD。联想也由于需要消化IBM的PCD，而接受了AMD的橄榄枝，近日在其业绩公布后，CEO易主，再一次验证了其内部存在着异动，AMD也是这种变化下的必然之选。联想在国内的困难使得其不得已将AMD拿来作为提升利润的砝码，但宣称AMD会给消费者带来实惠，但联想又拿来填补利润，难道AMD真的是点石成金亦或是做“慈善事业”，能够将利润带给厂商、经销商、消费者甚至还有自己，这让人难以捉摸。
　　还有就是刚刚投奔AMD的同方，依然是在销售出现了困境，而不得已而奔向了绿色阵营。相反在蓝色阵营当中，大部分都是稳定成长的良性企业。DELL连续数年拿下全球第一的宝座，国内的方正科技的市场占有率也稳步上升，在Q3达到了12.7%。这种表现不仅反映出厂商的经营策略，还反映出了消费者的群体选择趋向。证明消费者在蓝绿之间，还是更理性的选择了英特尔的产品。
　　以方正为例，作为英特尔在中国市场最紧密的合作伙伴，连续数年市场份额持续攀升，国内排名第二不容撼动。据称其今年的250万台目标实现在望。300核心分销，4000家店面让方正得以扎根中国市场。在迅驰、HT、鼠米电脑、英保通、双核、学生笔记本、迷你笔记本等方面与英特尔展开了深入的合作，并渐渐走向了一个良性发展的循环。与上下游优秀厂商积极合作、为消费者提供高品质的电脑、提供多种使用体验、赢得市场的认可、获得相应的回报、积极投入技术产品的开发。这条路看起来似乎非常简单，但是走起来却异常复杂。作为PC的“心脏”，CPU注定是这条道路的标向，方正科技的例子也很好的说明了这个道理。
　　理性选择 在蓝绿之间
　　时下正是各个厂家寒促大战激战正酣的关键点，促销手段、宣传策略层出不穷，作为一个普通的消费者，如何从纷繁复杂的市场情况当中进行选择，似乎成为一个非常困难的事情。但在火热的市场宣传的背后，消费者只需保持自己的理性思考，明确自己的需求，在蓝和绿之间做出选择就并不困难了。打动消费者的也许只有那么一个原因，这个原因究竟是蓝色还是绿色，也许只有消费者最清楚。

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