Question

人力资源管理的问题，求高人解答

FDC公司是一家房地产开发公司。近年来，随着经济的迅速增长，房产需求强劲，公司飞速发展，逐步发展为一家中型房地产公司。随着公司的发展壮大，员工数量增加，人力资源管理问题逐渐凸显出来。存在的问题有：
(1)部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事多人少，任务不能按时按质按量完成，有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
(2)人员招聘和使用方面，用人部门给出的招聘标准含糊，招聘主管无法准确地理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人岗匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，影响工作效果。员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理无暇了解，又无相关制度规范，使得在晋升中，上级与下属的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往不能得到提升，人才流失严重。
(3)在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬管理制度，主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，怨声载道。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革从进行工作分析，确定岗位价值开始。他们通过阅读国内目前流行的基本工作分析书籍寻找进行工作分析的方法和技术。于是首先选择了问卷调查法。从书中参考了一份工作分析问卷作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时还在公司内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
可是，直到人力资源部开始催收时，很多部门才把问卷发放到每个人手中。员工既不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的术语，再加上时间紧，没时间仔细思考，就草草填完问卷了事。也有人因在外地出差而由同事代笔。人力资源部收回问卷后发现，填写的效果不太理想，要么填写不全，要么答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也采用了访谈法。由于只有人力资源部经理才能和其他部门经理进行沟通，加上双方时间的关系，访谈的效果很不理想。人力资源部的几位主管负责在对经理以下的员工进行访谈时，情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公平，而在分析相关的内容时，被访谈人言辞闪烁，对其承担职位的职责模糊不清。人力资源部经理决定开始进入下一个阶段——撰写工作说明书。
在撰写阶段，人力资源部成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的工作说明，大家缺乏写工作说明书的经验。因此规定的时间快到了，很多人为了交稿急急忙忙、东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。可是人力资源部把成稿的工作说明书下发到各个部门，并要求各部门按照新的工作说明书来界定工作范围，按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用，却引起了其他部门的强烈反对，他们说人力资源部的工作说明书完全不符合实际情况。于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动工作说明书的应用。但没想到在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写工作说明书。后来，经过多次重写和修改，工作说明书始终无法令人满意。最后该分析项目不了了之。人力资源部在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心，对项目失败的原因也是百思不得其解。问题（1）该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？（2）该公司所采用的工作分析方法主要存在哪些问题？

Answer 1

您问的问题我真的是没有耐心看完，时间很宝贵啊！
从您问的问题看，您并不适合做人力资源管理工作，应该去从事技术工作或安全管理方面的工作，肯定会做的很认真和细致。
问了半天看不出您问的到底是什么。在百度知道里提问应该言简意赅，通俗易懂，但您完全没有做到。同样，人力资源工作实际上是很简单的工作，那就是定出制度然后按照制度执行，合格的留下，优秀的奖励或晋升，不合格的滚蛋，这就够了。制度是最重要的，须知“制度好可以让坏人做好事，制度不好好人也得干坏事”。

Answer 2

额滴神呀，这么长