送网络的重构
配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。
配送方案问题
在供应链管理中配送方案也非常关键。采用直接转运方案、经典配送方案还是直接运输方案?需要多少个转运点?哪种方案更适合供应链中大多数的节点企业?这些都是供应链管理在考虑配送方案问题时需要考虑的。
所谓直接转运方案就是指在这个中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送则是在中央仓库中保留有库存。直接运输方案，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往目的地的一种配送方案。
供应链集成与战略伙伴
由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢?信息共享与作业计划!显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业;在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的合作战略等就成了最为关键的问题。
库存控制问题
库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。
产品设计的创新
大家都知道，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
信息技术和决策支持系统
信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?
顾客价值的衡量
顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
不论是已经有一定信息化基础的大中型企业，还是信息化建设仍处于初级阶段的小型企业，为了应对激烈的市场竞争，它们制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，对物流供应链的优化和细化成为企业的一个新出路。更重要的是，对物流供应链的优化和细化，并不仅仅是一个与效率和成本相关的话题，对那些希望加快自己的市场反应速度，更好地满足客户需求的公司来说，需要把企业自身和它后端的供应商、前端的客户有机联系在一起，形成一条完整的供应链。
在西方发达国家，自动化的管理体系和智能化的决策支持，以及电子商务的应用已经十分广泛，信息化管理软件的发展及应用已经非常成熟。一些知名企业早就在ERP的基础上构建了先进的物流供应链管理、商业智能、全面预算管理等一系列更为先进的信息化管理系统，而我国在这方面还有着比较大的差距。
据统计，我国比较大型的企业对财务软件、CAD设计软件、ERP软件的应用已经比较普遍，但这并不足以应对当今激烈的市场竞争。对于大型制造企业来说，采购、生产、分销等流程对供应链管理与物流有着越来越大的依靠和越来越高的要求，企业仅有ERP系统已经不能满足企业发展和竞争的需要。所以，我国企业大多选择走上自己开发的道路。刚开始，往往是因为急需管理居高不下的库存，而不得不花很长时间去开发库存管理系统，接下去，进货有了问题，再开始编写采购系统……越来越多的独立模块形成了信息的孤岛，整个企业的运转受到了各种各样的阻碍。
因此，在原有的信息化管理系统越来越无法满足企业管理需要时，一个新的管理工具将被赋予重任，全面预算管理系统将为企业信息化战略排忧解难。
全面预算如何分解企业战略
东华厚盾总经理陈龙章在“2012中国国际财务领袖高峰论坛”上分析认为，企业如何通过全面预算管理信息化分解公司战略、制定计划、监控执行与业务反馈等核心问题。首先公司决策制定了企业的战略目标、衡量标准及制度规范，通过实施全面预算管理，对企业的业务流程进行梳理、对企业资源进行合理配置的过程，这个过程经过多次反复沟通，最终形成上下达成一致的、分解到明细的、落实到责任部门的年度预算下发执行，从而将企业的战略目标得以落实。同时企业的员工在参与预算编制的过程中，可以深刻理解企业的管理理念。在全面预算的编制、管控的程中也可以识别企业风险、并在一定程度上规避企业风险。基于项目管理的财务、业务一体化，实时掌控预算、进度与成本的联动，打造高效价值链的协同等，引起了业界的广泛关注。东华厚盾作为国内最早专注全面预算管理软件的专业开发商(国内排名前二)，在为全球性大型企业实施全面预算管理信息化过程中，不断探索、总结国内企业实施全面预算可能出现的问题，学习、借鉴国外专业全面预算管理软件的设计思路，总结众多用户需求，联合知名大学学科专家，结合专业的软件技术，推出了成熟的全面预算管理信息化工具——厚盾全面预算管理信息系统，很好地解决了企业在预算管理中的各种问题，并为客户提供了基于多种通用财务核算软件的可选方案。几年来，厚盾全面预算管理信息系统不仅被多部委联合认定为国家重点新产品，被列入北京市火炬计划、自主创新产品目录(该目录作为政府与国有企业优先选购产品清单，厚盾全面预算管理软件是其中唯一一个预算管理方面产品)，而且，还被多家专业咨询与评测机构认定为国内为数不多能与国外同类产品相抗衡的全面预算管理软件产品之一。
全面预算管理是企业信息化建设的必经之路，是现代企业管理致胜的重要工具和法宝。也是继OA、ERP之后的又一次系统革命，将为企业信息化发展注入新的活力。
全面预算如何支撑信息化科学决策
随着现代企业的不断发展壮大，管理人员的数量会迅速增长，从而企业管理的难度也呈几何级数上升，管理不好容易造成内部资源的虚耗，各个时代就出现了层级化和扁平化管理模式，但无疑每个企业都有一套适合自己的管理模式。
企业从创立之初，无疑是为了生存，随着不断发展也会面临更多的挑战，企业管理者这时考虑的是如何立于不败之地，也是生存问题，当企业发展到一枝独秀时，也许很多管理者们会放松绷紧的神经，但或许真正的危机和考验才刚刚开始，所谓创业难守业更难，诺基亚面对苹果的后来居上不也是危机重重吗?
归纳起来，企业从创立、发展到成熟，都是为了生存，生存便离不开金钱，这就使企业的运作变成投入产出的话题，如何少投入多产出，即企业绩效，这也就是企业管理者们增加营业额、降低成本费用的根本出发点了，要做到这两点有两个途径，一是管理层的战略决策，另外一个是一线人员工作的方式方法，但企业战略决策无疑是重中之重。
在企业里可以支持战略落地的非全面预算管理莫属，正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算是业务预算、财务预算、资本资金预算的结合，目前国内大部分企业过分注重财务预算，例如只做损益预算和费用预算，但对于IT公司，项目预算更为重要，合理的制定项目预算，可以通过实际情况及时对项目成本、费用、利润和效率等关键指标的管控，同时实现对各BU和整个业务集团的管控，全面预算实现企业战略的落地是把企业战略指标层层分解到成千上万个小的指标，最后落实的各个项目，甚至每个项目成员的头上，此所谓千斤担子众人挑，人人头上有指标，再有一套完善的考核体系，这样可以大大降低企业管理的压力和难度。
如林克供应链之类优秀供应链企业，有了好的管理理念和方法，如果有好的信息化系统加以辅助便可以起到事半功倍的效果，目前国内的IT和互联网企业对信息化建设都不是很重视。但做决策时，管理者们是不是有时会有茫然之感呢，会不会总是凭感觉、拍脑袋做决策呢，或者凭借一些不是很准确的数据再加以个人判断做决策，这样的企业管理可想而知，怎么和有着完备管理体系和先进信息化系统来为决策提供数据支持的企业较量呢?
比较起来，答案很明显。
供应链的含义是从采购开始经过生产、分配、销售最后到达用户，这不是孤立的行为，而是一定流量的环环相扣的“链”，物流活动是受这一供应链决定的制约的，例如效益观和库存观，供应链上各环节都有不同的利益和观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但是由于现代管理和现代技术可以提供总体的信息使各个链节共享，因此可大大扩展视野，使之能从总体上管理整个“链”而不是如同过去那样只管理各链节之间的“接口”，或只管其中一部分链节。供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动做为一个统一的过程来管理。
总结林克供应链管理，提出有四个要点：
第一，供应链是一个单向过程，如图3—6所示，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。
第二，供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导至计划失真。
第三，不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。
第四、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。
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