大连重工·起重集团有限公司的企业经验
在“三改一加强”的创新实践中，大连重工起重集团值得借鉴的经验有：
一是对两个企业的市场、产品、资产和人才等资源进行了优化与整合。在重组过程中，大连重工起重集团放弃了小型堆取料机、铸铁机、小型铸造起重机等低附加值产品，巩固了装卸、冶金、港口和起重机械四大主导产品地位，按照产品整合市场，在全国范围内划分了七大营销区域；淘汰了铸铁、锻压等工序和400多台低效率设备，整合和提升了控制、传动和工程成套技术；合理解决了历史遗留的债务问题，企业资产负债率由原来的70%降低到55%；面向原有企业和社会招聘各类人才，建立了4200人的精干员工队伍，构筑了全新的发展平台。
二是坚持重组与搬迁改造并举，通过搬迁出让原有厂区所占黄金地段获取土地出让金等多种方式，累计筹措15亿元资金实施了新厂区建设工程。大连重工起重集团瞄准日本三菱重工、德国蒂森·克虏伯、芬兰考尼等国际一流重工企业，坚持打破“大而全、小而全” 的落后企业结构，按照“高起点、短流程、快回报”的建厂原则，利用两年半时间，建成了具有世界级水准的现代化重大装备临海制造基地和以控制、传动为主的高附加值核心零部件制造基地，企业大型机械产品制造、总装能力增长2倍以上。
三是在重组过程中，有步骤地进行了产权制度改革，剥离了辅助部门，逐步建立了规范的法人治理结构。大连重工起重集团先后将运输、涂装、供应等24个辅助单位与企业脱钩，并在政策上给予扶持，培育其为企业配套和为社会服务。改制后，剥离单位生产经营快速发展，经济总量每年以不低于20%的速度递增，实现了剥离单位和二次创业人员与集团公司的同步发展。与此同时，大连重工起重集团制定了企业产权制度改革方案，有计划地吸收民营和国外战略资本进入，逐步建立规范的法人治理结构，以形成多种经济成分并存、投资主体多元化的混合所有制经济。
四是以业务流程再造和信息化建设为支撑，初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中，大连重工起重集团大力压缩了管理层次，处室由原来的24个调整为12个，经营单位由原来的40个减少到22个，建立了“扁平式”的管理组织结构。应用ERP和PDM系统软件进行了信息化建设，建立了简捷高效的市场快速反应体系、设计技术优化升级体系和财务核算控制体系，特别是核算体系的应用，效果十分明显，每年节省各项管理费用2000万元以上。
通过在搬迁重组中实施“三改一加强”，大连重工起重集团实现了由生存型企业向发展型企业的转变，国际竞争力显著提高，工程成套和控制、传动技术水平明显提高，产业领域不断拓展，初步建设成为一个现代化的重大装备制造业大型企业集团。2004年销售收入达35亿元，同比增长52%；实现利税总额1.6亿元，同比增长33%，人均劳动生产率达到80万元，是同行业平均水平的8倍，成为全国重机行业中经营规模最大、劳动生产率最高、运行质量最好的大型企业集团。
