Question

管理学原理 案例分析

进亦难，退亦难――一个项目经理的日记
2001年金秋十月的夜晚，站在和维多利海湾相邻的君悦酒店的客房里，我的兴奋之情溢于言表。今天，事关我们安讯未来发展方向的一笔关键业务终于敲定了――香港知名电信运营商盛凯公司委托我们为其开发软件系统。对于准备在公司好好干一番并深得领导赏识的我来说，这不能不说是一件充分展示自己才华的好机会。
从香港一回到北京，我立即落实了项目成员：我负责产品开发部，夏飞负责产品市场部，包锐负责产品售后服务部。夏飞也很快带领设计师飞往香港，解释安讯开发的AHS目前具有的功能，了解盛凯的需求，并确定软件需要增加的功能。但几天后夏飞却带来了一个意料之外的问题：盛凯要的不只是AHS所能实现的“计费”功能，而是一个办公软件系统。虽然软件工程师们对此颇有非议，但考虑到该项目对于我们公司步入海外市场意义重大，最后，公司张总还是决定奥斯卡要什么功能，
我们就上什么功能。
接下来就是马不停蹄的工作：编写17页的SOW，4个多月夜以继日的项目开发。在售后服务部为盛凯安装、调试前，我们与盛凯进行了一次远程演示工作。没想到的是，双方的沟通很不顺利，盛凯反复强调他们要的不是系统目前具有的功能，而且由于双方的语言不通，会议效率极低。但让我百思不得其解的是，盛凯公司的项目组兼IT经理程万科竟然没有参加这次远程演示。
为了让盛凯公司的人对AHS系统有更深的了解，我和夏飞到香港给盛凯进行现场演示，随着双方深入接触，我发现：盛凯的意见关键在于新系统的实现方式不符合他们公司的业务操作习惯，而且盛凯要求新系统必须考虑部门间工作流程的组织管理，而这不是计费软件本身具有的特性。在香港的两个星期里，我和夏飞详细了解了盛凯的业务流程，程万科在这关键时刻却去休年假了，这真让人恼火。
回到北京，我又制订了为期两个月的二次开发计划，由于公司最近又接了一个项目，张总从我们这个项目抽调了两个软件设计师。虽然盛凯的副总裁兼项目总负责人井之助对此颇有意见，但是公司也没办法，盛凯项目已经占用公司太多资源了。其间，井之助告诉我，程万科之所以对项目漠不关心，是因为他对 AHS有很大抵触情绪，因为他明白新系统上线之日，也就是他离开时刻之时。井之助对此也没办法，因为目前还得依靠程万科管理目前系统。
2002年的盛夏，二次开发终于按时完成，我本以为可以好好放松一下，却没想到，到香港进行第二次演示时节外生枝，盛凯提出了多个部门之间的业务接口问题，而他们在业务划分上自己也争吵不休，井之助对此一筹莫展。不得已，张总指示我们回京后再进行一次完善工作。此时我已经感到筋疲力尽。
一周后，我们第三次在盛凯进行演示，虽然比前两次要顺利，但盛凯又要求系统能给市场部提供更强大的支持。久不露面的程万科也指出了系统存在的一个重大缺陷，AHS上线似乎是遥遥无期了。
又是一个秋天，盛凯的这个项目已经处在骑虎难下的局面了。盛凯总裁叶总已经给我们下了“最后通牒“――让我们迅速完成项目，否则我们将付出赔偿金。对于我们，真是难以抉策；现在退出项目，投入的资源就”竹篮打水一场空”，而且还得面对盛凯的赔偿条款；咬牙做下去的话，又几乎无利可图。我该如何是好呢？
秋雨慢慢地下着，而我的心思也正如“秋风秋雨愁煞人“

请在你的分析中包含以下内容：
请问安讯和盛凯的沟通效果怎么样？应怎样改进？
程万科既是软件研发和实施的关键人物，又是软件实施后的牺牲品。你觉得盛凯该如何与程沟通，并争取他的支持。
“我”的沟通有没有问题？项目开发过程中，你觉得“我”该如何与盛凯、张总、程万科沟通？

若以下回答无法解决问题，邀请你更新回答

Answer 1

从项目执行情况来看，项目经理的能力并不差，公司内部的开发都能快速而且按时完成。但项目还是处于失败边缘，或者说已经失败。
我的分析，问题主要出在：
1、对客户系统目标理解不够，或完全不对。本来以为是客户要一套计费系统，结果是要包含计费系统的办公管理系统。更糟糕的是在对客户系统目标了解之前就高调签约了。
2、跨地域问题，双方不在一个城市，沟通不够方便，而且还有语言上的障碍。
3、客户组织内部的职场政治问题，项目经理第一天已经看到苗头，项目总负责人，同时也是项目的旧系统的管理者在新项目上有巨大的利益考量，有严重的抵触情绪。
4、客户组织内的协调问题，各部门之间有利益冲突，造成不合作或者说被动合作，而且本身有业务认识的冲突，最严重的是到了无法协调的程度（组织最高领导人领导力不够）。