Question

谁能提供个人力资源经理的工作计划表？

如题。最好是世界五百强的，或者相关的东西都可以。如果能提供有价值的东西，追加全部分数，Q币都可以。需要正规些的大型企业，有欧美背景尤佳。感激不尽。

Answer 1

人力资源部经理工作计划　　 我从事人力资源工作至今三年有余。在此期间，经历很多挫折、彷徨、沮丧，也有欣喜、兴奋，其间也曾经犹豫、退缩，但因公司的信任、上司的鼓励，调整心态，开放心怀学习使得自己对人力资源工作有了更深入的了解，同时也意识到工作中的不足，努力改善，让自己在取得每一个小的进步时有着成就的快乐，从而更加投入的去寻找不足，再努力改善……，然而，只有企业里的每一个人都在学习和成长，企业才会发展。用什么样的机制让作为个体的员工在团队中去发挥自身潜力，创造最大效益是人力资源工作的根本价值。因此当胡总让我思考：做一名人力资源经理应当做哪些工作时？首先想到的是很多书本上的理论，但是理论只有运用到实践中才能发挥其效用，理论与实践的结合是需要人力资源管理者、直接管者共同努力的，在工作中实践，相互配合，这些理论、工具才不是“水中月，镜中花”，才能最终发挥了效用。理论联系实际，需要对公司目前的所处发展阶段、企业文化、战略目标、赢利能力、组织结构、人力资源情况进行盘点，了解在我们现有的管理水平、人员结构的基础上我们能够做到的。一、 企业文化建设：企业文化是企业评判是非对错的标准，目前我公司各业务板块的管理中所体现的企业文化及企业文化在管理中所起到作用均有不同：
三级市场 二级市场 评估 图示：企业文化对各业务板块的影响度1、 主要原因：（1） 公司发展前期三级市场是由公司总经理直接负责管理，文化的推行一直比较主动直接，所以三级市场的普通员工在意识和行为中均有企业文化的体现。（2） 二级市场在三级市场之后起步，管理相对独立，所以能够受公司文化影响，但在高层开始其受企业文化的影响已经相对三级市场较弱，到最基层员工已经基本没有企业文化的影响。（3） 评估业务与其他公司合作，人员几乎重换，合作时间不长，企业文化对高层的影响相对较弱。2、 企业文化对公司管理的意义：（1） 当公司规模发展壮大后，企业的决策权、管理权必然从集中走向分立，分权导致企业需要在监控上增加成本，而建立稳固的企业文化则可以最根本有效的降低监控成本。（2） 各层级信守企业文化可保证管理的稳定，避免高层个人的管理偏离带来的风险。（3） 只有公司全体员工了解和认同（主观认同和强制认同）企业文化，才能做到无为而治。3、 推动企业文化建设的计划：（1） 企业文化的建设是从上到下的，最高层把处理和判断事务的标准传递给高层，高层传递至中层，中层传递至基层。A. 利用总裁办公会，就具体问题讨论，并形成会议纪要，作为企业处理判断问题的标准。B. 利用企业内刊、邮件系统、员工论坛宣传企业价值观。（2） 利用员工培训的机会，面向最大范围的员工宣讲企业价值观，用通知、公告等方式阐明公司对一些事物的立场，让所有员工了解企业的标准。（3） 通过明确设置奖励、惩罚条件明确企业文化褒奖什么行为、反对什么行为。（4） 各个事业部及后勤行政部门因业务范围不同，在公司大文化统一的情况下，允许有部门文化。二、 公司战略目标（愿景）是成为中国企业的先锋、行业第一、行业学习的楷模，无论是在新入职员工培训还是在员工转正的考核题中均有出现，目的是让每一个员工都能够了解公司目标，目前公司的每一位员工均能较熟练的回答，但当深入了解对其的理解时，能够回答的员工则不多，因此人力资源部承担着公司战略落地的任务，需要将战略分解量化，公司战略目标的实现期限，战略目标可能分解为几个步骤哪些具体目标，量化为公司的每一个层级需要为企业战略目标实现而做的工作。1、 战略目标分解：（1） 企业最高层确立战略目标并把其向下分解至高层，即战略目标量化（以下量化是个人理解，供公司领导参考）：A. 成为中国企业的先锋——文化领先、制度领先、管理领先B. 行业第一——人均利润第一C. 行业学习的楷模——最高社会好评度、最高客户认同度、最高员工满意度（2） 高层管理者应当为企业战略所做的事情：A. 对照量化目标找差距：我们在企业文化、制度、管理上的认知是否能够领先于其他企业、是否能够领先于员工？我们的人均利润是多少？距行业第一相差多少？创造的品牌效应是否得到社会好评、客户认同、员工满意？B. 将战略目标分解到中层管理者：在中层管理层面，企业文化的传播、制度的完善、员工管理水平、部门成本利润、员工对公司品牌的维护、对待客户的态度、员工对工作成长空间、薪酬福利待遇的意见是中层所承担企业战略实现的工作。（3） 人力资源部要做的事情：让企业各层级管理人员了解认同其在企业战略中所起的作用，并让各个层级的管理者意识到其责任，并主动思考积极行动。A. 组织高层管理人员培训及研讨。B. 设定管理人员绩效考核方案时加入企业战略指标。C. 为各层管理人员提供关于企业战略管理的咨询。2、 战略目标的跟进：（1） 定期检查量化的战略指标实现情况。（2） 随着公司规模的扩大，设置专门的战略管理人员或部门。三、 我们的赢利能力还处在较低的水平，股东投入没有得到较好的回报，企业的赢力能力是一个企业生存发展的命脉，提高赢力能力：首先，需要全员对利润有正确的认识，在所有层级员工考核的关键绩效指标中把对利润的考核放在首位，能直接创造效益的部门以开源为任，无法直接创造效益的部门需要把节流作为工作重点。其次，在薪酬福利待遇的设置上，对高绩效、高利润的创造者——普通员工和管理人员设置高薪酬、高福利。 人力资源部在人员招聘及入职面谈时加入员工对企业利润问题的引导，以在公司内营造追求利润的氛围：1、 在笔试题中加入“你认为员工个人同企业利润有怎样的关系？企业没有利润时作为员工的你会……？”2、 对经理人面试时加入上述问题及你如何引导你员工正确认识员工收益同企业利润的关系。四、 事业部制下的企业组织结构：1、 公司总裁负责对各事业部总经理的管理：（1） 事业部作为利润中心，事业部总经理的权力比较大，总公司的管理幅度应当到达事业部哪个层面？初期，应当到达财务人员，行政人事人员及业务管理人员，这样的安排是为了制约分公司总经理的权力。事业发展到一定阶段可视情况将权力下放，以保证事业部经营的灵活性。（2） 为各事业部设定发展战略及管理目标。（3） 设定各事业部总经理的绩效指标及可比标准并负责对其进行综合评价。2、 事业部总经理的主要工作内容：（1） 在业务发展的初期，要抓业务工作，但随着市场的逐渐成熟，事业部管理和人才的培养越来越重要，这时要把注意力转到管理上，对业务应当只抓绩效。（2） 事业部总经理是“事业部最高行政长官”，只有在事业部各个部门需要帮助时才出面，或出现问题时才进行裁决。（3） 如果事业部人才缺乏，内部管理混乱，一定是事业部总经理的责任，事业部管理主要抓三块，第一块是人员管理，事业部总经理要有意识地培养部门经理的替换人选，作为后备干部。第二块是业务管理，事业部总经理要督促各部门经理建立市场分析档案，记录不同时期主要利润业务源。第三块是行政管理，企业文化、制度等，因为这些会影响到团队的士气，所以总经理亦不能放过。 五、 人力资源储备：1、 人力资源储备包括人才甄选和人才培养：（1） 基层人才通过人力资源部、用人单位面试进入公司后，用人单位应根据其思想意识、工作表现确定可培养对象，同时知会人力资源部，人力资源部进行适时引导并知会培训发展部安排相关培训。（2） 中层人才按照上述渠道进行培养，通常由公司内部提拨，外部招聘比例不宜过大，以避免企业文化的稀释。（3） 高层人才主要由公司培养，因过份差异的文化会导致合作不能长久、令公司原有机制产生变化，如果是公司需要力除旧弊时则可以采用外聘高层人才的做法。2、 公司的人力资源储备工作：（1） 管理人员目前仍侧重业务管理，对人才培养的意识比较欠缺，如果人才储备不足，管理人员的离职会给公司较大影响。（2） 没有建立起人才的评价机制，因而影响制定对优秀人才的吸引机制。（3） 人力资源部在人力资源储备方面工作：A. 设计、建立人员评价工具B. 对人力资源储备重要性的宣传C. 加入到管理人员考评机制中D. 建立内部人才储备库及行业人才储备库六、 人力资源部内部管理工作：1、 对部门人员按照业务板块进行对接并且负责各自擅长人力资源模块的专业工作：（1） 三级市场的人力资源工作侧重于招聘，因此对负责三级市场的人员设定其人力资源专业模块为招聘。（2） 二级市场的人力资源工作侧重于内部指引，因此对负责二级市场的人员设定其人力资源专业模块为绩效。（3） 因通泰衡的规划较小，由人力资源部指引秘书处理有关人力资源事务性工作。2、 部门人员的培养：（1） 专业知识：引导、要求部门人员学习人力资源管理的专业知识，并考取相应资格。（2） 专业能力：A. 有员工负责的模块里，由员工做为主导提出工作改进建议及方案，逐步培养其在一个模块上的专业能力；B. 遇到问题集体讨论，由员工先出意见，再综合评断，提升员工解决问题的愿望和能力；C. 重大事件均利用会议时间全体讨论，以通过重大事件强化企业价值观。（3） 沟通影响力：A. 内部沟通：部门内员工矛盾建议员工之间协调解决；遇到问题先进行内部讨论；B. 外部沟通：由负责各模块的人员负责与相关部门对接，就问题进行沟通并解决问题。C. 鼓励同员工多交流，同员工做朋友。（4） 敬业精神：A. 以身作则，鼓励员工的敬业表现，在部门内予以表扬；B. 做职业生涯规划的引导。（5） 职业态度：A. 职业化思维：引导员工在思想上确立以公司、职业要求为工作标准；B. 职业化做事：对事不对人，服务中体现管理，给予解决问题的具体方案。七、 自身的不足及改善目标：1、 个性不够平和，有时仍会急躁，改善目标：严以律己、宽以待人，处变不惊；2、 看问题的高度、广度、深度仍需要提升，改善目标：持续学习，与高层沟通；3、 沟通的力度不够，改善目标：沟通前思考准备，增强说服力。

Answer 2

力资源部经理主要职责
1：负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行；

2：建立和规范公司人力资源管理体系；

3：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；

4：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

5：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。

主 要 工 作 内 容

1、主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划；

2、依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；

3、根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；

4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；

5、参与公司重大决策事项的讨论；

6、依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；

7、建立并执行公司的薪资、福利制度；

8、依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源；

9、建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；

10、建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；协助帮助员工建立职业生涯规划；

11、人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循；

12、各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；

13、深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中；建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

14、负责公司的各项管理变革与组建公司的团队；

15、负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；呈报审批并监督实施；

16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；

17、组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况；

18、草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；

19、《员工提案奖励制度》的建立及督导实施；

20、培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；

21、根据公司实际营运状况，决定公司公休（星期天、法定节假日等）及加班时间之事宜；

22、负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施；

23、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。

重要绩效评估指标： 2人力资源部经理的岗位职责说明书
1、年度、月度工作计划实现率95%以上；

2、人力资源、行政管理费用控制在预算编控制在正 / 负5%以内；

3、员工对公司人力资源、行政后勤管理满意度达到80%以上；

4、公司人员月流动率控制在2%以内，年流动率控制在20%以内；

5、公司员工招聘期限科长级（含）及重要技术人员到岗时间为60天以内；普通岗位到岗时间30天以内；

6、确保每个科长级（含）及重要技术人员以上人员接受培训课时100小时以上；普通员工年接受培训课时为40小时以上；培训效果达到计划效果80%以上；

7、确保公司人才队伍的工作素质、工作技能满足岗位说明书80%以上的要求；

8、确保员工的职业生涯规划计划实现率为80%；

9、12-15个月内培养1名合格的人力资源部经理。

主要权利：

1、对本部门根据年度工作计划、财务预算进行工作安排及使用预算资金的权力；

2、对下属人员招聘任用、辞退、晋升及调职、差假（3天以内）、考核、薪资调整、奖惩的人事权；

3、对公司全体员工的招聘任用、辞退、晋升及调职、薪资调整人事建议权；请假（3天以内）、员工奖惩、各类福利假期审批权；；

4、对违反公司人力资源及行政管理政策 / 制度的所有人员有直接处理权；

5、人力资源部预算外资金1000元以下资金审批权。

任职资格：

学历要求：

大专以上 专业要求：不限，人力资源类、理工类或商学类、教育类优先 语言要求：国语标准，英语四级以上工作经验：5年以上相关工作经验，2年以上担任大中型企业相关的部门经理年龄及性别：30岁— 40岁，性别不限 计算机要求：熟练使用WINDOS及MS OFFICE其他要求：出色的学习能力，国语标准，五官端正接受的培训：人力资源管理系统培训、财务管理培训、管理心理学、组织行为学、企业文化建设、ISO900质量管理系统

管理素质要求：

1、高度的整合能力，良好的策划能力；

2、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识；

3、亲和力和优秀的人际关系处理技巧；

4、优秀的组织能力、领导能力、表达能力、判断能力、自信力，高度的行动力；

5、创新意识和创新能力；

6、坚定勇敢的意志力及良好的职业道德。

特殊才能要求

1、构建规范化人力资源管理系统能力；

2、实现人力资源有效管理的专业能力（包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设）；

3、扮演好企业的四种角色（公司战略伙伴、行政管理专家、人力资源领域技术专家、内部公关的高手）；

4、精通中国劳动法法律、法规。 人力资源部在危机中的职责
中国经理人 2004-8-6
摆平企业和员工利益

危机发生时，员工的个人利益和企业整体战略的冲突往往会加剧或者凸现出来。这时， 夹在两者间的HR部门变得格外尴尬。对于老板，他要做好商业伙伴的角色；对于员工，他又要成为其代言人。因此要理想化解危机，HR经理既不能一味从企业的角度看问题而忽视员工利益，也不可只从员工角度出发，这样只会加深矛盾，让危机更加难以化解。所以HR经理们要时刻牢记把天平摆平，不能像跷跷板似的这边高那么低，更不能忽高忽低。

冷静、平和的心态

面对危机最重要的是沉着，惊惶失措、乱作一团肯定是火上浇油。只有具有良好的抗压性，“泰山压顶不变腰”，才能在紧急关头客观分析。冷静才能从容不迫，指挥若定。

及时沟通，防患未然

如果能将危机“扼杀”在摇篮中自然再好不过。事实上，除了像SARS那样的天灾，不少危机都是可以通过事前的积极措施提早化解的。这不仅需要企业有一套健全的危机预警系统，还需要HR经理有良好的沟通能力，及时和员工、管理者交流，发再问题症结。

灌输企业文化

HR部门是员工和企业间的桥梁，如果作用发挥得好，很多危机也将消弭。及时把公司的一些决策、战略传递给员工，增加认同感，从细节入手，向员工灌输企业文化，让员工了解企业目前的发展状态以及今后的目标，加强归属感。以此减少造成冲突的机会，即使危机发生，HR经理的补救工作也比较容易做。

第一时间行动

一旦危机发生，应该马上行动。行动不是盲动，而是有计划地动。在第一时间收集情报，根据具体情况、事态严重程度、发展态势制定几套可行方案，再按原定的计划立即实行。如此一来，一方面心中有数，另一方面，在解决过程中可以随时在原有计划上自如调整。

维护企业内部形象

HR部门无法解决市场危机，也无法重塑企业外在形象，所以在因生产流程或技术问题损害企业形象，而引发市场危机时，维护企业内部形象就是HR部门立功的机会。因为，这时员工很可能会因为社会上的种种说法对企业产生不信任，安抚人心，保持信心，更加团结，确保企业在员工心目中的地位不动摇。

善于总结

“前世之事，后世之师”，才不会同样的错误犯两次。危机管理的最后一步也就是总结经验教训，到这里危机管理才算完结