Question

如何提升员工敬业度

高效团队：如何提升员工敬业度（免费下载）

Answer 1

企业希望在服务过程中，客户能拥有最好的体验，以便提升客户满意度和回头率。组织内的员工是直接接触客户的群体，客户体验与员工的敬业度直接相关。

Sage People首席执行官亚当·黑尔（Adam Hale）表示：“许多组织投资数百万美元建立客户互动体系战略，但对员工了解甚少。他们或许没发现，如果员工不喜欢自己所做的工作，很可能也会影响客户的体验。”

敬业度：员工的工作状态，企业的发展前景

员工敬业度是企业成功的关键。全球化和科技进步扰乱行业分工，新的行业出现，工作岗位也随之推陈出新。消费者与组织面对面互动的机会越来越少，但却要求即时掌握相关信息。因此，企业需要员工在日常基本的辛勤工作之外，展现出灵活、学习、适应和速度。

敬业度是员工对组织及其目标的情感承诺，也因此愿意自觉主动地投入更多努力。敬业的员工从情感和心理上都奉献给所在组织。他对自己的工作很满意，为自己对企业的贡献而感到骄傲，并能直观地了解自己的工作与组织的使命之间的联系。

他们在自己岗位上所作出的积极的努力，敬业的员工从那些从业和怠工的同行中脱颖而出。这些员工愿意付出更多的努力，有工作热情，并以自己的公司为骄傲。这些人会推动创新，推动企业进步。相比之下，怠工员工会或多或少地对公司造成损害。他们不仅自己在工作中牢骚满腹，还总是把这种消极的情绪表现出来。他们耗费了管理人员的时间，赶走了顾客。

在这里，人力资源部门可以通过培训，雇用和确保满足员工的需求，在员工敬业度和客户体验之间发挥中介作用，发挥重要作用。

快乐的员工=快乐的客户

一个人的感情具有感染力的。

想象一下，你在餐厅面对的是一位微笑服务的点餐员，在点餐过程中你也会不由地微笑；相反，如果服务人员愁眉不展，你可能对着餐都没胃口了。情绪会对周围的人产生连锁反应。

客户体验也是如此。如果您的员工投入工作并热爱他们的工作，那么他们会以积极的态度为客户解决问题。您的客户希望度过美好的时光，并希望享受企业提供的服务，但这始终与他们在公司的体验有关。若客户经历一次糟糕的体验，可能会导致永久失去该客户。

以英国的维珍航空为例，该公司一直坚信员工在首位。如果您学会适当照顾员工，员工的态度也会传递给客户。Richard Branson曾说过：“如果好好对待员工，他们会很高兴，使工作调整到积极的状态。快乐的员工是骄傲、自豪的，他们将提供卓越的客户服务，从而推动商业成功。”

维珍航空曾将和英航打官司赢得的钱，全部均分给员工。今年该航空还宣布，不再要求空姐上班化妆，制服也不一定要穿裙子。

因此，如果您想创造极致的客户体验并与客户互动，则首先需要专注于与自己的员工互动，以创建一个快乐的内部工作场所。

入职和培训 提升标准化管理

建立敬业的员工队伍时，一个好的起点是始终首先雇用合适的人员。您面试的人具有什么样的自然能量和个性？他们需要什么样的个人素质才能做到最好？

当员工感觉良好时，便会自然敬业投入到工作中。热情、有意义的工作或认同组织的价值观和企业文化可能会助长员工敬业度。因此，当您找到合适的人选时，创建敬业的员工更加容易，因为他们很可能已经与公司或职位保持一致。

入职后便是培训。员工需要知道如何执行公司的“良好客户体验”。这样，就需要有相应的工作指标来评判良好的客户体验，企业需要培训员工去优化执行该指标。企业要对所有新员工进行与客户关系的真实生活场景的培训和教育，以使他们为可能进行的任何互动环节做好准备。

写在最后

客户满意度和员工敬业度之间的联系是永无止境的循环，因为满意的客户也在员工敬业度中发挥作用。一旦您的客户满意，它将对您的员工产生影响。当员工知道自己做得很好时，工作满意度就会提高，这将使他们保持敬业精神，以维护满意的客户。这完全是个双赢的局面。

Answer 2

如何提高员工敬业度

使员工全力投入到实现组织目标的过程中，是企业各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，公司就越具有创新力，生产效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多企业在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。
　　你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。
　　评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
　　满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
　　了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。
　　贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。
　　一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。
　　员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
　　这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以"满足感"为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。
　　在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括CEO都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说："我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。" 在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司加强员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。
　　与绩效挂钩的奖励制度
　　高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。
　　创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有着密切的关系。美国标准公司（American Standard Companies）把奖励与财务结果和六西格玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不仅仅包括传统的销售或收益目标。
　　例如，Raymond James金融服务公司和Raymond James & Associates都设立了最佳成就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异服务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓励管理人员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。
　　与之类似，SAP美国分公司为管理人员开发了一个"工具箱"，其中就包括了对员工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的公开给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。
　　过硬的人力资本基础设施
　　公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。
　　一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。公司采取了外包和服务共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层现在相信人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信息。
　　着眼于未来的学习管理
　　学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。在这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。
　　与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司ESKOM配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下了基础。与一般公司相比，ESKOM的员工还会更经常地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1,165美元。
　　ESKOM的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所设定的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。
　　卡巴西解释道："为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技能。这样才能更有效地管理我们的大项目。此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。"
　　与员工互动的知识管理
　　要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有创意的工作完成方式。
　　一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。
　　建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。
　　持续进行的绩效评估
　　一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。
　然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。
　　一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。
　　回避评估是人之常情，因此，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（Todd Teske）说："我们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我认为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。"
　　适宜的工作场所设计
　　通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。
　　如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。以广告公司Wieden + Kennedy（为耐克策划"JUST DO IT"广告而闻名）为例，它为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。
　　在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。
　　备受重视的员工关系管理
　　比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。
　　SAP美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill McDermott）说："我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。"
　　与时俱进的职业发展规划
　　根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。
　　Raymond James金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。
　　公平连贯的人力资本战略
　　敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就是说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。
　　很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。
　　例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部门中的相似职位有不同的职业发展机会和待遇。员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别的部门的相同岗位上获得更好的报酬。”
　　在其他一些公司里，由于员工每年的准假天数没有明文规定，因此有人就四处争取尽可能长的假期。结果往往有失公平，进而引起员工不满。
　聚焦“原材料”的招聘流程
　品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到最适合人选的能力与技巧。
　　在Spherion招聘公司，人力资源部门领导花费大量的时间以确保为合适的岗位找到合适的人选。该公司的副总裁兼人力资源主管戈尔茨坦（Jill Goldstein）说：“成功招聘的重要一点就是要清楚地知道每个职位所需的能力、技巧和行为。我们最近采用了行为量表面试法，以招到最适合的人。”
　各层级的企业管理者都可以参考以上列出的十点，并将它们应用到实际工作中去提高员工的敬业精神。例如，他们可以积极与员工沟通有关公司变革的信息，并确保员工得到访问信息库和知识库所需的培训；他们可以与员工讨论人力资源方面的计划和政策，让员工知道这些政策不仅连贯一致、公平公正，还得到了公司最高层的支持；他们可以用简单的方式对员工的绩效予以肯定和奖励，例如在团队会议上表彰某人等；他们可以帮助公司招聘有可能更敬业的员工，对员工进行指导并鼓励他们参加培训；他们可以帮助公司确保其工作环境满足不同工作类型的员工的具体需求。
　　这些都是一个整体策略的组成部分，这一策略可以帮助公司打造更敬业的员工队伍。这样的队伍在追求高绩效的过程中，更可能投入创意和激情。

Answer 3

使员工全力投入到实现组织目标的过程中，是企业各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，公司就越具有创新力，生产效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多企业在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。
　　你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。
　　评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
　　满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
　　了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。
　　贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。
　　一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。
　　员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
　　这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以"满足感"为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。
　　在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括CEO都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说："我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。" 在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司加强员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。
　　与绩效挂钩的奖励制度
　　高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。
　　创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有着密切的关系。美国标准公司（American Standard Companies）把奖励与财务结果和六西格玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不仅仅包括传统的销售或收益目标。
　　例如，Raymond James金融服务公司和Raymond James & Associates都设立了最佳成就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异服务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓励管理人员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。
　　与之类似，SAP美国分公司为管理人员开发了一个"工具箱"，其中就包括了对员工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的公开给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。
　　过硬的人力资本基础设施
　　公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。
　　一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。公司采取了外包和服务共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层现在相信人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信息。
　　着眼于未来的学习管理
　　学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。在这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。
　　与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司ESKOM配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下了基础。与一般公司相比，ESKOM的员工还会更经常地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1,165美元。
　　ESKOM的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所设定的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。
　　卡巴西解释道："为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技能。这样才能更有效地管理我们的大项目。此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。"
　　与员工互动的知识管理
　　要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有创意的工作完成方式。
　　一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。
　　建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。
　　持续进行的绩效评估
　　一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。
　然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。
　　一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。
　　回避评估是人之常情，因此，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（Todd Teske）说："我们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我认为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。"
　　适宜的工作场所设计
　　通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。
　　如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。以广告公司Wieden + Kennedy（为耐克策划"JUST DO IT"广告而闻名）为例，它为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。
　　在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。
　　备受重视的员工关系管理
　　比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。
　　SAP美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill McDermott）说："我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。"
　　与时俱进的职业发展规划
　　根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。
　　Raymond James金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。
　　公平连贯的人力资本战略
　　敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就是说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。
　　很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。
　　例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部门中的相似职位有不同的职业发展机会和待遇。员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别的部门的相同岗位上获得更好的报酬。”
　　在其他一些公司里，由于员工每年的准假天数没有明文规定，因此有人就四处争取尽可能长的假期。结果往往有失公平，进而引起员工不满。
　聚焦“原材料”的招聘流程
　品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到最适合人选的能力与技巧。
　　在Spherion招聘公司，人力资源部门领导花费大量的时间以确保为合适的岗位找到合适的人选。该公司的副总裁兼人力资源主管戈尔茨坦（Jill Goldstein）说：“成功招聘的重要一点就是要清楚地知道每个职位所需的能力、技巧和行为。我们最近采用了行为量表面试法，以招到最适合的人。”
　各层级的企业管理者都可以参考以上列出的十点，并将它们应用到实际工作中去提高员工的敬业精神。例如，他们可以积极与员工沟通有关公司变革的信息，并确保员工得到访问信息库和知识库所需的培训；他们可以与员工讨论人力资源方面的计划和政策，让员工知道这些政策不仅连贯一致、公平公正，还得到了公司最高层的支持；他们可以用简单的方式对员工的绩效予以肯定和奖励，例如在团队会议上表彰某人等；他们可以帮助公司招聘有可能更敬业的员工，对员工进行指导并鼓励他们参加培训；他们可以帮助公司确保其工作环境满足不同工作类型的员工的具体需求。
　　这些都是一个整体策略的组成部分，这一策略可以帮助公司打造更敬业的员工队伍。这样的队伍在追求高绩效的过程中，更可能投入创意和激情。

Answer 4

企业如何提高员工敬业度

翰威特根据2003年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现，在中国企业影响员工敬度的所有因素中，职业的发展空间机遇对于中国的员工来说是首要因素。同样，在中国人力资源开发网做的关于员工敬业度的在线调查中，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有投票人员中的42.74，远远高于其他因素的得票率。

了解影响员工敬业度的因素之后，人力资源部门就可以有针对采取相应的措施，来提高员工的敬业度了。
一、规划员工的职业生涯发展
为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。《亚洲华尔街日报》的报导指出，虽然丽嘉酒店集团的待遇在旅馆同业中算是非常好，但是任何一个部门、任何一个职等的员工，都会说他的工作满足是来自生涯发展。
目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的ppdf（personal performance development file——个人职业生涯管理手册）。而国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段，在这方面走在前面的中国企业无疑员工敬业度也相对要高。
连续两年获得亚洲最佳雇主第一名的上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志会向每个员工了解：“你将来想做什么？”狄志高认为“其实每个人心想的都是我有未来吗？我在这有发展吗？”“帮助他们完成梦想是很重要。”“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生。”
在2003年中国最佳雇主ut斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。
神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较通过crg评估方式来进行评估。华为公司的任职资格制度，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得员工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。
二、以职业发展为导向的培训
在翰威特发放的调查问卷中，一位员工这样描述自己的需求：“希望公司能够提供鼓励员工能够持续学习和工作有关知识的环境和氛围，因为员工要持续为公司创造价值，也应该有各种学习的机会提高技术和知识能力”。
重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。在最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；最佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，员工可以享受到一系列的培训计划，包括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。
在波特曼丽嘉，一位员工一年至少有130个小时的培训课程，如果员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常重视员工的“内部流动”，在“跨职务培训”中，公司会让财务部负责贷款业务的人员学习薪金管理；在“跨部门培训”中，则会让餐饮部的去销售部服务。这样的做法一方面增强了部门间的联系，另一方面增加了员工的职业技能。
入选中国最佳雇主的靳羽西公司人力资源总监说：“我想员工比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。”“人员对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什么？只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训？这都是人力资源部门要为员工考虑的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，人力资源部门给了他很多锻炼的机会。”
三、公平公正的薪酬体系
影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇，尤其在现阶段的中国，这点显得尤为重要。
在员工看来，如果公司的薪酬和福利和行业中的其它公司相比较并不是很有竞争力的话，那，员工之所以会在公司工作，可能是因为他们看好公司其它方面的因素，如学习、培训机会和工作环境，但是随着他们工作能力的提升，他们可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。如果由于公司薪资方面的问题，员工将公司当作“跳板”或“培训学院”，使公司完成前期培育的投入后，却得不到应有的收获，那么公司的损失其实是相当大的。
波特曼丽嘉认为，“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”按照这样的思路，波特曼丽嘉的薪酬是“市场领先型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月波特曼丽嘉会与其它五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。
“薪酬水平当然是重要的，每个人都需要钱。”波特曼丽嘉酒店的人力资源总监韩小姐说，“想找好员工，一定要付大价钱，不可能有又好又便宜的员工。”酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次调查都发现，90%的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的，另外那10%没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便今年已加过薪，也会再得到加薪。
当然，不是每个公司都有条件这样做的，但是，不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10%至20%）。
企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度入手，提高员工对薪酬的满意度。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。
波特曼丽嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店当年收益达到哪个数字，员工能拿多少比例的年终奖（花红），管理层会向每个员工详细说明；酒店努力做到让每个员工明了每一年的创利进展，各个阶段的客房入住率等“机密”级动态情况，员工都能在第一时间了解。
四、营造以人为本、追求卓越的企业文化
对企业的员工来说，影响他们敬业度的因素有很多，如“薪水”、“培训”、“发展机会”、家庭和工作的平衡“、”公平“、”同事关系“、”领导风格“乃至”工作环境“和”企业文化“。当员工的工资标准达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小了，按照经济学的原理来说，就是边际效用递减，这时候，企业文化就显得越来越重要。
以人为本
孔子说过，“欲人施诸己，亦施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，还有一句名言：希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。
波特曼丽嘉奉行的是金字塔式管理模式——员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的就是公司的赢利。
在上海波特曼丽嘉酒店，每位员工都拥有2000美元的授权。例如，在餐厅里面遇到顾客对饭菜不满意，如果员工感觉到客人确实是有理由不满意，那么他有权决定是否给予客人免单；如果客人对客房服务感到不满意，那么员工也可以根据实际情况而给予一定的减免或者送一些礼物等。给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。
波特曼丽嘉还有一个著名的“开门政策”：总经理的大门对所有的员工敞开，只要员工有什么意见、建议，只要总经理在办公室，一定接见。每个月，员工们轮流与总经理共进早餐，开“早餐会议”。另外员工有意见，也可以马上向部门经理反应，汇总到人力资源部。而每两个月酒店必须公布这些问题的解决情况。
在ut斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员工之间的沟通，自2001年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与ceo，coo等领导层进行直接对话。此外，公司2001年开始推行员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。
追求卓越
这里的追求卓越有两层含义，一是追求业绩的卓越，一是追求社会价值的卓越。
企业首先必须追求盈利，要能在激烈的市场竞争中生存下来，并且长大。在ibm经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话。”在ut斯达康，公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。但是，企业要使基业长青，光有盈利是不够的，企业必须挖掘企业的社会价值，确立一个上下认同的愿景。彼得。圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
共同愿景能唤起人们的希望，使工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也导致了企业的成功。
五、选拔和培养优秀的管理者
盖洛普通过调查20多万名经理和访问300多万名员工，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。
按照盖洛普公司对管理才干的理解，管理才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无管理才干的经理，还不如重新选拔一个具有管理才干的员工。
管理者的选拔有两个核心问题：一是考核的标准；二是考核的方法。另外还有很关键的一点是选拔的主体。考核的标准应该根据岗位的职务、职能及目标来分析，要达成目标应当具备哪些素质，而且这些素质也有主次之分；其次是根据工作分析的结果设计选拔的方法，对每一项素质都应当有至少两种以上的选拔方法，以确保选拔的效果。
联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。
在管理者的培养方面，ut斯达康公司有独到之处，ut斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。同时，公司设置定期的（每年两次）内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。
很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。其实不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。
神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从民意调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。
提高员工敬业度的方法还有很多，但是，天下并没有放之四海皆准的真理，企业在应用这些方法时，要注意结合企业自身的实际状况，在具体的管理情景中去检验和完善，逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。另外值得注意的是，根据翰威特的调查发现，不同年龄阶段、不同职位和不同教育程度的员工的潜在需求重点是不同的，人力资源部需要根据不同员工的特点，采取不同的措施，才能最有效地提高员工的敬业度

Answer 5

市场经济条件下人的价值取向多元化给队伍管理带来了许多不利影响，主要表现为：思想观念更趋多元化，趋利意识更加显性化，队伍布局更趋分散化，工作运行要求制度化，热点难点问题更趋多样化。不少老职工体现了明显的岗位疲劳，学习积极性和敬业度不高，敬业精神缺失比较严重。
　　一、影响职工敬业度的因素分析
1、目前职工敬业度现状调查过去，我们常常都能听到这样的话，“这事不归我管”、“我很忙，实在没时间想那么多”、“领导，我试过了，没办法，实在做不了”。还有这样的情况，一些职工相遇，脱口一句话就是：“今天真郁闷。”还有的职工说：“今天我心情不好，别理我，烦着呢”。实际这些都是敬业度不高的体现。
　　2007年初，我们就职工对工作、工作环境、人员沟通和其它五个方面拟出85道调研题目，随机抽取250名职工进行职工敬业度调查，其中敬业度的人数占调查人数的54.4％；职工敬业度较高的人数占调查人数的26％；敬业度一般的人数占调查人数的14％；职工敬业度较差的人数占调查人数的5.6％.敬业度高和较高的职工占调查人数80.4％，而敬业度一般及较低的职工占19.6％，说明还有近20％的职工敬业度有待提高。
　　调查统计发现，影响职工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇对职工来说是首要因素。可见职业发展机会对职工敬业度影响占比例较高，占35.2％，其后依次是，薪资待遇占23.6％，取得良好的培训条件和再学习机会占18.4％，工作环境和企业文化氛围11.2％，个人兴趣占5.6％，领导重视占4.0％，其它占2.0％.
　　从以上影响职工敬业度的调查表明，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有调查人员中的35.2％，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬体系、工作环境和以人为本的企业文化氛围、个人兴趣、领导重视和其它。
　　2、目前职工敬业度低的原因分析经过职工问卷调查和全面、细致的分析，目前职工敬业度低的原因主要有以下三大方面：（1）职工对个人的职业发展满意度低对于目前全中心职工职业发展的满意度调查中，表示满意的所占比重仅为58％；表示不满意的却占到17％，而持一般态度即说不上满意和不满意的占到25％，两项共占42％，这表明了不少职工对于职业的平淡和中庸态度，对职业发展不满意程度还比较高。
　　（2）职工对薪酬满意度低从对职工薪酬满意度调查看，大部分被调查职工都在抱怨薪酬低。认为采油企业经济效益较好，而薪酬、福利待遇等比较低，与付出的努力不相称。另外，在职工绩效过程中，由于职工间的岗位关联度低，而岗位分工比较细，考核依据很大程度上取决于领导与职工之间的融洽关系的好坏，致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素，造成职工的薪酬公平感比较低。
　　（3）职工对企业培训方式及效果满意度低从对职工培训措施及效果满意度调查看，很多职工认为：第一，我们的培训存在赶形式、走过场的问题，缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。第二，培训不规范。培训计划实施不能一以贯之，培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，一旦遇到其它活动时，首先让路的就是培训。培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和职工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训；对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。
　　二、提升职工敬业度的激励管理理论依据
1、以提升职工敬业度为导向的激励管理的涵义：我们以马斯洛需要层次理论和激励原理为指导，实施提升企业职工敬业度的为导向的激励管理，就是从制定良好的规划职工的职业生涯发展计划、建立公平公正的薪酬体系、制定以职业发展为导向的培训计划、营造以人为本、追求卓越的企业文化等方面，提高职工敬业度的保障制度，使职工变得更加敬业，把“爱岗、敬业、服务、奉献”从口号转变成自己的实际行动，落实到工作生活的全过程，全心全意为企业的发展谋利益。
　　2、理论依据（1）从马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论认为，每个人都有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
　　一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
　　高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。
　　（2）激励原理激励是一柄双刃剑，用得好，就会调动职工的积极性和创造性；用不好，就会伤害职工的自尊心，直到适得其反的作用。激励有正、负激励之分。物质奖励就是典型的正激励，而赏识是精神激励，也是“正激励”，而批评、惩罚常常是一种“负激励”。企业管理亦是如此，“赏识管理”就是企业管理者要认为每一名职工都可能成为优秀的职工，对职工要多用表扬、鼓励这样的正激励，少用批评、惩罚这样的负激励，让职工带着愉快的心情去工作，这样工作效率就更高。
　　经济学家库克经过研究发现，一个人在任职初期，创造力增长很快，这一时期大约持续2年左右，接着进入创造力增长的稳定期，时间持续大约2年左右，随后创造力的增长开始下降，也就是一个人任职后创造力发挥较好的时间总共4年左右。
　　现代企业管理的一个发展态势就是将人性化融入管理，注重人的潜能开发，来提高企业的整体效益。按照赫兹伯格的理论，影响人行为状态的因素有两类，一类是保健因素，一类是激励因素。保健因素是指满足低层次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激励因素是指满足高层次需要的因素，也就是尊重和自我实现的需求。人的低层次需求不能激发人的积极性与创造性，只有高层次的需求即激励因素才能激发人的积极性与创造性。管理者激励和赏识职工，就是为了满足职工的高层次需求，使职工处在健康愉快的心理状态中。而职工一旦处于健康愉快的心理状态下，则会“春风得意马蹄疾”，其工作的积极性将成倍高涨。
　　三、提升职工敬业度的激励管理主要对策
1、制定职工的职业生涯发展计划和以职业发展为导向的培训计划就是要为每一个职工规划职业生涯，让每一个职工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动职工的积极性，这是提高职工敬业度的最佳途径。虽然油田企业职工的待遇在资源采掘型企业中算是比较好的，企业职工都认为他们的工作满足是来自生涯发展。就是要使企业里的每一位职工，根据自己的才干来主动选择合适的职业发展序列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，使得职工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，同时建立公平的职工升迁制度，为每名职工的发展提供机遇，从而提高职工职业发展的满意度。
　　在进行职工职业规划设计前首先要进行自我评价。自我评价的目的是为了使大家正确认识和了解自己。外部环境分析侧重于对社会环境的分析，重点研究信息时代对职业生涯发展的影响和对人才成长的挑战；内部环境分析主要是对内部环境进行分析，包括发展环境、工作环境和学习环境。在进行自我评估和内外部环境分析的基础上，选择自己的发展通道。为每一个职工规划职业生涯，让每一个职工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动职工的积极性，是提高职工敬业度的最佳途径。
　　职业生涯规划的实施是职业生涯规划的重要组成部分。为促进人才发展，要在职业生涯规划实施制度建设上进行积极的尝试。一是基层轮岗锻炼制度。有计划地安排职工不同岗位进行锻练，采取老带新、师带徒的方式，使他们尽快熟悉本专业的生产过程，积累经验，塑造坚韧不拔的品质，为以后的发展打下坚实基础。二是积极促进人才流动，适才适用。主要采用直接聘任、公开竞聘、招聘、选任和委任等多种方式给大家创造选择岗位的机会。同时，有计划地对优秀职工进行轮岗培训。通过轮岗，提高工作技能，丰富工作经历。三是对职工的知识更新和继续教育工作将贯穿职工职业生涯的全过程，使他们树立终身学习的观念。培训以本岗位专业知识培训、外语培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅。培训采取脱产与自学相结合的方式，力争形成培训——提高——再培训——再提高的良性循环。四是完善奖励制度，增强职工不断进步的动力。当职工取得重大成果或显著成绩时，对其成绩进行评估、鉴定，并按照有关规定申报、评审有关奖项，享受相应荣誉与物质奖励，使优秀职工沿着职业生涯通道优先晋升。对管理人员和专业技术人员的考核办法，定期对职工进行考核，考核结果作为职业生涯阶梯晋升的依据，让优秀职工优先晋升。
　　长期以来，提高培训工作的实效性和针对性，是企业培训工作一直追求的目标。由于职工素质参差不齐，培训需求有很大差异，“齐步走”、“一人得病，众人吃药”式培训效果不佳的问题一直困扰着培训工作的组织者。要在进行职工培训模式深入调研分析和培训需求问卷调查的基础上，实行订单式培训、菜单式教学。订单式培训就是根据职工培训需求，由职工出题，再请培训部门组织有关人员编写教材，针对培训对象的不同特点、兴趣爱好，在培训内容和方式上不再搞“一刀切”式培训，而是开“小灶”，提高培训工作的针对性。菜单式教学就是职工想学什么教什么，缺什么补什么，提高培训工作的实效性。针对职工需求进行量身定做培训方案，把培训对象划分为领导层、技术员层、班长层和操作层等四个层级，在同一层级上也要根据素质差异和不同的培训需求进行分类培训。
　　2、建立公平公正的薪酬体系
　　影响职工敬业度一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。由于受大环境的影响，采油企业职工的薪酬是基本确定的，在同行业中的其它企业相比较并不是很有竞争力，在这种情况下，提高职工薪酬的公平感是现实的选择。即从提高内部公平度入手，提高职工对薪酬的满意度。公平度是职工的主观感受，不可能试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。在解决这个问题上，我们的注意力主要集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。
　　在目前阶段，许多企业的薪酬分配方案业已确定，且加薪的期望值不高。在这种情况下，注重精神激励，使职工感觉到：有创造才有回报、有贡献才有收益，从而激励职工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现职工与企业的共同发展。是精神激励要体现个人尊重和价值。就是要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，体现出对职工保持不变的尊重，赢得职工对企业的忠诚和倾情奉献。对于业绩好的职工和工作目标完成好的职工，不但要给予物质奖励，还要给予公开表彰，上光荣榜、授予荣誉称号等，对于业绩好又有能力的职工要给予其晋升的机会，以奖励他们的成就。就是要肯定职工的首创精神，鼓励更多的职工爱岗敬业，学知识，搞革新，引导、激励更多的职工投身到创新创效实践中去，给他们搭台子，给他们展示才华的机会，并让他们名利双收，让所有职工在欢畅、快乐的心境中快速成长。
　　在绩效考核的设置上，要做好以下几项改进：一是突出职工主要绩效考核，塑造“激情集团”。一些基层队绩效考核的实行，使职工逐渐失去工作热情，在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量职工业绩，首先把各种工作要素量化。但是有些工作是无法简单量化的。在考核项目设置上要突出职工主要业绩考核，考核项目设置要突出重点和企业的核心利益，而不是面面俱到，防止职工陷入绩效主义的泥淖。
　　二是重置激励项目，培养职工的挑战精神。因为要考核业绩，几乎所有人都确定相对容易实现的目标，产生急“分”近“利”的现象，容易使“挑战精神”消失殆尽。过分强调绩效，容易使追求眼前利益的风气蔓延，这样一来，短期内难见绩效分的工作就会无人问津。因此，在绩效激励分值的设置上，将解决现场问题的创造性工作放在足够重要的位置，奖得“让人眼红”，由此吸引职工的注意力，不断培植职工的创新力，培养职工的创造智慧，给职工的创新创造注入澎湃动力。
　　三是突出职工协作精神考核，铸造和谐团队。绩效考核的实行使职工远离了利益分配的大锅饭，随之而来的是职工各自打着自己的“小九九”，导师带徒留一手，出现问题时袖手旁观，出现“事不关已，高高挂起”的心态，同事间的协作配合就会出现问题，造成团队精神缺失。为此，在考核项目设置上增加协作精神的考核，培养职工的团队协作精神，提高整体队伍的凝聚力和战斗力，形成“众人拾柴”的可喜局面。
　　3、完善职工精神激励机制，让职工在激励中成长（1）让职工在赏识中成长哲人詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”而赏识正是肯定一个人的具体表现。赏识本身就是一种心态，赏识需要管理者善于发现职工的“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看”；赏识是一种关爱，它需要管理者找到施爱的方法和艺术，把对职工的赏识具体化，让职工从日常工作中感受到管理者真切的关怀和爱护；赏识是一种激励，管理者在承认差异、尊重差异的基础上通过赏识引导职工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取；赏识更是一份亲近，它使管理者与被管理者在互相欣赏之中，形成良性互动……在赏识的作用下，职工的自信心与责任心被有效激发出来，同时也能有效地促进职工积极挖掘自身的潜力，不断发展各种能力，最终成为高效能职工，使企业成为高效率企业。
　　赏识职工，就是要善于发现职工的优点，充分利用职工的优点。当发现职工的“闪光点”后，要及时给予表扬鼓励，使职工的自我价值得到满足，工作激情就会被点燃，使周身有使不完的劲。如果职工工作总得不到认可，就会失去信心，处于不健康的精神状态，工作主动性就难以发挥，有的还会因此选择“跳槽”。在企业，一些多多少少有些缺点的后进职工得不到领导的信任，渴望得到别人的理解，盼望自己受到肯定和公正的评价。在这个时候他是多么需要鼓励，多么需要肯定和信任。
　　现在，企业里大多是业绩平平的普通职工，不优秀并不代表他们不努力，也不证明他们不想成功，不代表他们甘愿沉沦、甘于落后。他们长年累月生存在企业最底层，甚至是阳光难以照到的角落，他们更需要精神上的沟通、理解和鼓励，他们是那种属于给点阳光就灿烂，给点激励就会拼命想证实自己的那种职工。如果总是得不到应有的尊重，其结果是他们对企业彻底灰心失望，冷了心，成为对企业发展的阻碍和不利因素。因此，管理者一个鼓励的眼神，一句热情的话语，一份真诚的谢意，一句关切的询问，都体现了对职工的信任与肯定，它可以激发职工的上进心和责任心，甚至可能会改变职工对工作的态度，对人生的态度，人生也许会因此出现拐点。此时，赏识就成为了职工成长的助推器，成为职工成长的不绝动力。
　　实际上，在管理者的赏识下，职工总是千方百计将优点发挥到极致。一方面充分发挥自己的优点和特长，将最好的一面体现在人们面前；另一方面，从维护“内心尊重”需求出发，会想方设法克服自己的缺点，努力做得更好，使自己对得住管理者的赏识。这样，就在管理者的赏识中，在不知不觉中一步步成长起来。
　　对于我们管理者，就是要善于创造一种组织气氛，使职工在其中充分发挥自己的优点，贡献自己的才能，挖掘职工的潜能，管理者不再控制职工、批评职工、惩罚职工，而是帮助职工在赏识的气氛中成长。职工因为赏识的氛围而相互信任，合作因为相互信任而充满效率与活力。企业因为职工的成长而发展，职工因为企业的发展而分享成果。
　　实践以为，赏识职工是激励职工的一种源泉，是充满人情味、富有生命力的现代管理艺术。赏识是一缕春风，它滋润着职工的心田，让管理者与被管理者都能够身心愉悦，同时，它又是一架桥梁，拉近管理者与职工之间的距离，从而使企业内部形成宽容、和谐、友爱的人际关系，降低由于人际关系紧张而带来的各种不必要的成本，促进企业和谐，增强企业的核心竞争力。
　　（2）使用最最好的培养，让“金子”早发光现在，人才的淘汰率、折旧率越来越高。人才如同物品一样也存在贬值现象。人才贬值是指人才在使用过程中，人才如果不使用就会象物品一样失效、生锈，导致人才知识老化、技能、观念滞后，今天的人才就可能变成明天的“废才”、庸才。一个人在正当时如果不能及时得用任用，过了时，人才的价值就会大打折扣，甚至过时，明珠投暗终究会黯然失色，是金子，但如果不挖掘出来，终究与一块土渣无异，永远不能发出其耀眼的光芒。如果得不到及时使用，就会事过境迁，成为“昨日黄花”。针对人才贬值现象，未雨绸缪，及早将建立人才的保鲜机制提上议事日程。树立“使用是最好的培养”的观念，使人才在使用中实现人才保鲜，并不断增值：
　　一是人尽其才，用当其时。在选才、用才方面建立完善的考核、考评机制，建立人才技术培训、绩效考核、岗位调整等技术档案，只要认准了他是人才，无论其年长还是年少，尽快让他在重要岗位上挑大梁、担大任，在实践中长知识、增才干。对年龄大，而技术和精力完全胜任的，也要及时任用，发挥作用，不让年龄稍大的职工失去用武之地。二是企业要在职工成长内心需求调查的基础上，为职工设计职业生涯规划，通过制定岗位设计、职务说明，不断激发创新思维，不断充实新内涵，积累才干，使他们达到更高的人生境界；同时，为人才进修提供机会，让他们不断充电。三是为人才晋升提供机会，真正为他们的长远发展着想，提供展示才华和潜能的机会，让其与企业共同成长，让他们在为企业发展壮大作出贡献的同时，自己的素养和才能也得到同步的增长。就是要在人才很有朝气、锐气时使用他们，而不要等到有暮气、怨气时才想起他们。
　　（3）有效缓解职工岗位疲劳现在，企业一线职工工龄在十多年以上的老职工多，部分老职工自从参加工作以后长期从事同一项工作，数十年一贯制，产生了明显的岗位疲劳。突出表现为工作缺乏激情、工作敷衍、进取心不强，工作懒散无精打采，缺乏责任感、紧迫感和创新意识，整天昏昏然。有的职工时常表现为情绪低迷，工作积极性不高：“出工不出力”，消极怠工；有的得过且过，“做一天和尚撞一天钟”，“干熬”工龄；不学习，不上进等现象。不少企业对这种现象视而不见，企业对他们的合理诉求重视程度不够，有的企业对其漠然处之，没有引起高度重视。要积极探索解决克服这一问题的方法，在职工管理工作实践中探索实施“四疗法”，有效地治愈职工岗位疲劳症。这四种“疗法”分别是岗位互换法、环境疗法、文体疗法和休息疗法。就是对从事一项工作三年以上的职工，进行内部岗位更换，使这部分职工对新的工作岗位有新鲜感，掌握更多的技能，提高工作积极性。每隔半年或一年时间，对同岗位人员进行更换流动，让职工变换工作小环境，增强对新的小环境的新鲜感。利用工作之余开展各种丰富多彩的文体活动，让职工有所乐，放松的场所，不是除了工作还是工作。