Question

你曾经遇到过的最棘手的问题是什么？

Answer 1

你曾经遇到过的最棘手的问题是什么？现在的你经过学习和思考，你会怎么更好地处理当时的问题呢？

回想工作时，曾遇到的最棘手问题就是：自己负责的工作项目受到了其他关键部门负责人的不配合，影响整体进度，内忧外患，致使个人能力也受到老板质疑。

问题背景：

公司是WH当地一家知名服装公司，我从SZ回WH后刚入职这家新公司一个月，任董事长也就是老板助理，在老板要求下主导一个结合当地government（怕这两字敏感就以英文简称gov.吧）的“百W大学生留H”计划，代表“H派”服装参加中国国际时装周并举办大学生时装设计比赛的项目。

项目主要目的和意义是：️

• 企业积极响应gov.号召支持工作，获得gov支援。

• 加大项目的宣传力度️为企业吸引和招揽更多优质专业人才️。

• 提高企业形象影响力，提升产品的品牌知名度，将“H派服装”走向国际。

这个项目的工作量当时很巨大，对于新入职的我来说绝对是一项挑战，介于老板如此信任，我是不遗余力熬了几个通宵把项目的整体框架策划出，涉及的部门几乎是全公司的。

现在回想起来，我当时的做法完全是凭借一种孤勇而忽略了团队的力量，或者更大程度上高估了武汉的企业文化和人际关系的“微妙”，没有将在SZ外资企业的为人处理方式转变过来而导致。

我当时的做法是：

1. 刚入职得到项目的策划指令后，老板指派了当时是人事部经理的同事协助一起工作，如果我需要什么资源，人事部经理作为老员工会更清楚，所以我并没有在了解熟悉其他部门负责人同事上花时间，理所当然的认为我是为老板工作的，如果我需要什么资源，直接提出需求即可。

只将主要精力花在了项目本身。我在SZ（大部分企业）的做事风格就是：对事不对人，我只管依照规矩（领导授意或遵循规章制度）办事，我需要什么，请你给我结果。

2. 项目框架出来后，策划书初稿受到老板肯定，要求成立项目小组，将每项计划落到实处，列出需要配合与执行的关键部门，我代表董事长办公室跟进监督，组织召开各部门会议向董事会办公室和其他关键部门负责人汇报具体工作内容。

3. 与老板沟通后确定了会议的具体时间，并发正式通告出去。（这第一颗雷就埋下了）我没有一一再打电话当面全部确认，想当然的认为我发了通告出去（公司内部的工作处理软件，全部都可以看到的，非邮件）大家应该都看得到，会准时参加，没有时间的会主动说。

（SZ企业的做法：发了全体重要会议通知邮件，默认你是看到的，你没看到你没参加那是你的问题，你为什么不处理工作邮件？这是我的又一认知错误）因此，待会议当天，会议室来人稀稀拉拉，关键部门负责人并没有到齐。

有的说出差了；

有的说老板都没来，急什么，我不要做事吗？就在会议室干等？

而老板自己也迟到至少2个小时，还是我“求”来的，老板的行程作为助理我都会在前一天晚上确定好发给她，所以并不存在她不知道，会议时间还是老板自己指定的，几乎在会议前一个小时我就打电话发微信提醒老板，结果到最后老板才告知她有事不来了，理由是一个远方朋友来了走不开，我当时也着急列举各种利弊说项目工程量大不能再推，请老板一定拨冗前来，最后她才勉强同意，原本3点的会议愣是快5点才开始。

会议最终顺利召开，老板现场表态要求各部门配合，其他部门表面正常反馈说会支持。

可是我没想到因为老板迟到的事情以及项目工作量大的问题，让很多部门负责人对我很大意见，老板迟到他们不知道是老板临时撂挑，即使知道也不会明着怪老板，只会觉得我办事不力，还是个新人，浪费他们时间，项目他们觉得就是吃力不讨好，烧公司钱赚吆喝的赔本事情。

老板即使来了却也因为我的“强迫”对我颇有微词，而且还有关键部门负责人没到齐，也说我通知不到位，几乎所有的问题都指向了我。

4. 另一方面，对外，还要找gov.相关部门负责人对接此项目，老板提供了她手里的资源，我也在人事部经理的协助下一同与gov打交道，表面顺利一到关键时刻就被放鸽子，提前约好的负责人见面突然说要开会，各种理由，后来是通过送礼才解决（这里敏感不做赘述）我一边讨厌做这样的事情忍住恶心（性格使然），一边又因为工作不得不屈服。

5. 第二颗雷就是那个没到场的部门负责人。会后的会议记录是按老板要求建了项目微信群发送给群里各位大佬，没到的那个部门负责人后来直接一个电话给我说：我人都没到，出差去了，“你”就给我部门安排了这么多事，我没空！老板要烧钱让她自己去烧，吃力不讨好。

不等我解释就挂了电话，当时心里一万个委屈与无奈。

后面其他部门的做法好点的就是表面答应好好，真正做就互相推诿，不好的就如上个负责人一样没有好脸色也不会执行，老板问起来进度，我按事实直说老板刚开始会直接一个电话问对方什么原因，人家不承认，后来不配合的多了老板觉得只是我能力有问题。

中间发生了太多绝对刷新我个人认知的事情，无法多说，项目后来还是在执行中，参与的人多了起来，也在朝着好的方向进行，但也诸多变故，甚至被老板突然一个电话告知“项目暂停，你去通知各部门负责人……”，被其他部门骂三天后又被告知“重新启动”那种深刻的无奈。

诸多变故让我身心俱疲，同时也一棒子也敲醒了我不在SZ的事实。如果是现在，我在职场的人际处理关系能力上可能依然弱爆了，可是通过思考反省检讨、转变思维，我其实也可以少走弯路，不让自己那么累。

那么，我会这样做：

1. 转变思维

既然已经决定回老家发展，就不要再抱有固定思维，用同样的眼光与做法去对待武汉的人和事。是你去适应环境，而不是让环境去适应你。

2. 要做事，先做人

作为新人入职公司，还是老板身边的人，除了自身能力做事外，应该先学会做人，利用老板指派的人事部经理资源去了解企业文化是怎样，去主动认识各部门负责人，让他们也认识你，建立熟悉感和信任感。并熟悉他们的具体工作性质与内容，直接与间接了解他们的做事风格。

3. 分清主次，不本末倒置，利用团队力量

不应闭门造车、纸上谈兵，想当然地一个人撰写项目策划书，而应在与各部门熟悉的过程中，一点一点将项目内容及项目背后老板想要传达和达成的目的提前告知各部门负责人，这是一个从长期来看都意义深远得项目，不能只看眼前，并虚心寻求他们的意见与建议，共同完成该项目。而不是最后让人觉得突如其来的“空降工作”。

4. 尊重当地企业文化，多思考，不想当然

通知会议的召开一定要提前一一打电话通知到位，让对方有时间安排工作行程，电话不通的直接去办公室找，直到找到为止，不依赖邮件，微信都不行。

确实无法参加的一定提前知会老板，并将会后议程以文件形式发给缺席者，确保收到。

老板的行程是死的，但人是活的，当时在与会人员本身也不是很齐的情况下，老板也临时有事，也不应为了完成任务似的去“强迫”领导，干涉领导的决定，这是大忌（我后来无意知道，老板当时是被朋友拉在麻将桌上……）

5. 端正心态，有舍有得

当时本身公司内部的沟通已经让人很心累可有不得不做时，还要对外经常跑gov去对接，都是人精，有些假话和行为是违背我的做人的原则，我沟通的很痛苦，人事部经理也看出来我在这方面的吃力，我也以“忙不过来”为由（也是事实）向老板提出由当时人事部经理主导（她自己也主动请缨，说自己喜欢对外打交道），这点老板对我也是不满，夸奖人事部经理会来事。

这点我必须承认，以前会有不服可是也改变不了事实，但现在我并不懊恼了，也不会逼迫自己去改变我不愿意改变的东西。

记得作家晚情在《越自律越自由》一书中有说到一点，我特别赞同，也让自己更加释然了，她说：