Question

一道管理题目 急！！！！！

　鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这为助理又请了一些高明的财务分析
专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。
经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了
诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻
总经理，坚决要求撤掉那位助理。请问：（1）为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总经理的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助
理、副总经理及其他人应怎样才能使这些调查结果有助于解决问题？

Answer 1

问题一：1：为什么助理做得那样好，却受到副总们的憎恨？ **很简单就是触动了这些个体的利益或者因为环境的改变使他们不能再适应新环境的本能反应。 2：若诊断小组的调查结果是正确的，那么总经理、助理、副总及其他人应该怎样做才能使这些调查结果有助于问题解决？ **在这个案子中这位助理只能说他发现了问题的表面，没有深入的分析问题的根本---企业组织结构的问题。结构影响行为，之所以导致问题的出现是深藏在企业内部的运转结构。就象一个人得了感冒，是否吃了药物就可以不再感冒呢？不是，他必须改变自己的习惯性行为，比如：不要经常出入温差很大的环境中、休息时注意保暖等行为。吃药只能短时间对病况进行治疗，是一个外部因素，想根本地防遇感冒必须对他自己的习惯进行改变。 解决建议： 1、肯定调查结果是正确的，因为它产生了效益，做为总经理要坚决支持； 2、对结果进行深入分析，找出影响这些结果产生的根本原因，并加以解决； 3、对各副总的“围攻”意见客观的认识，同（2）的分析结果进行对比，做出最适合企业本身的决择。 应该还有更好的解决之道，请张老师明点！！ ---- 我们的观点可能是对的，但不一定是全对的，让我们深韵来自异区得智慧，异智工厂----让我们的观点更具权威！

Answer 2

上面的回答很有启示作用，我也想谈一下。
第一问
第一，助理的调查结果一定程度上否定了那些副总经理的工作成果，因为各部门中效率低很大程度上是因为副总在平时工作过程中没有采取合理的管理方法，甚至各部门之间沟通不畅，导致了公司的价值链体系不够完善。第二，如果总经理采纳了这些建议，并付诸实施，那么必须采取一系列改革措施，副经理一方面担心改革触犯了他们的利益，一方面对改革造成的环境改变缺少正确的认识，担心自己不能适应。综合这两点可以说明这种情况

第二问
第一，首先积极听取副总的意见，通过有效的沟通来消去副总的担忧，让各方都参与到改革计划中来，减少改革过程中遇到的阻力。第二，采取沟通后，如果还有反对声，那么要明确告知要提高运营效率，公司改革势在必行，如果不能服从大局，将会被强制解雇。第三，自己亲自领导改革，并充分授权给各位副总，而助理作为参谋给出必要的改革建议。

Answer 3

1、副总经理不满意的可能原因如下：
（1）认识问题。他们长期的习惯做法，养成了一种工作习惯，没有充分认识到问题的严重性，不了解管理改革的必要性、急迫性，看不到工作中存在的问题，认为目前的工作就很好，所以不支持变革。
（2）面子问题。他们多年工作在企业，身为副总，在企业内有一定的威信，但现在由一个年轻的助理着手推动变革，并且发现了不少他们习以为常的问题，为让他们感觉“脸上无光”。更主要的是此项改革成果也不小，并且会给公司未来发展奠定良好的基础，这么大的一次变革，居然没有他们的一点功劳，如此好处，怎能让他一个小年轻一人独享？分明是出分头，而且许多工作，本应该就是这些副总要干的事情，这让他们情何以堪？怎么能坐得下呢？
（3）文化冲突。在中国许多企业都是各部门制定各部门的管理制度和工作流程，多数企业均采取“自治法”提高部门的管理水平，及使是外力推动，也一定有部门领导或是主要人员参与，不希望外人“插手”本部门管理工作，单纯的“空降”到一个部门，是会受到该部门的“排挤”“打压”的，大家为认为你是来“争功”“抢活儿”的。该公司的实施没有充分发动和依靠各部门领导和骨干员工参与，与企业传统的做事习惯、处理风格不同，所以会受到大家的“抵制”，一起“围攻”。
（4）实施方案本身有问题。
A、没有考虑本企业目前的职工的认识水平，在推行措施和方法上研究不细。
B、没有进行广泛的宣传教育。
C、对推行过程中可能出现的问题和风险没有制定风险预案
D、推行跨部门的多项系统措施，应当从企业战略高度去布置实施，最好是有一个专门的推行小组并进行具体分工，而不是一人独干。
E、没有制定实施过程中相关的激励机制和奖罚标准。
2、如果将这一方案落实下去，针对以上问题，主要采取如下措施：
（1）从企业战略高度认识这次变革。建立以老总为组长各副总及助理为成员的推进小组
组长：总经理
副组长：各副总经理
秘书：助理
（2）明确各自职责如下：
组长：审核批准实施方案；审核批准各分项任务进度计划；确定各阶段任务的暂停、暂缓、提前、变更等事项；
审核各成员工作的完成情况并根据工作质量进行奖罚；评估各项工作完成情况；审批各项费用计划；
审批风险控制预案及相关预案的启动；对小组制定的突发事项应对方案进行决策。
副组长：负责宣传和动员广大员工参与到这次变革当中；负责方案前期的宣传；负责本部门有关纠正措施的细化
推进，并对纠正效果负责；参与制定具体实施细则、分项进度计划、费用预算、人员组织、过程控制
质量控制等具体实施分项作业计划的制定工作；负责协调本部门在落实纠正措施的过程中各类问题。
秘书：协助组长做好方案的落实工作；负责审查实施计划的科学性、合理性和针对完成目标的有效性；及时收集
实施过程中的有关信息向组长汇报；主持推行过程中小组例会和专题讨论会；代表组长检查各项工作的落实情况，并依据激励制度和奖罚标准拟定处罚意见；协调各小组工作进度和组织资源；
（3）分阶段逐步推进。
A、宣传阶段。制定相关宣传计划和培训计划（如有必要）安排有关人员向全体干部职工进行宣传动员，统一思想
统一认识。形成强大的舆论压力和正能量。
B、分步实施。不需要所有部门齐头并进，可以根据实施的难易程度和对企业发展的重要程度，分轻重缓急，有计划，有步骤地展开。便于集中精力和积累经验。
C、及时总结，定期总结。不要等工作全部结束再去总结，要注重及时纠偏。
（4）明确责任、重视激励。
根据工作业务和时间长短，建立一个共同决策，分工负责的领导体制，并且结合企业情况，制定一个激励办法，鼓励先进，惩罚干扰，排除困难，争取成功。同时要有一个明确的奖罚标准，做到公开、公平、公正。不让一个支持变革的积极者、实干者、有成绩者受曲，不让一个干扰改革、有意破坏、争小利益者得呈。

这样，就可以比较顺利地推进这次变革了。