什么是项目经理？
项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”（Executive Producer）。
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
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也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。
人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。
也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。
因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
影响力
主要是对项目组成员产生影响的能力。
项目经理除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识，正确的、合法的发布命令之外，还需要适当引导项目组成员的个人后期工作任务，授权他人自由使用资金，提高员工的职位，增加员工的工资的报酬，对成员施加或导致其受到惩罚。
并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。
PE Production Engineer
产品工程师
PM Project Management
项目管理师
PD Production designer
产品设计师
PR Public relations
公共关系师
通常情况下，企业里会有两类人来做这个事。一类人是职能部门领导，一类人是专业型人员。
职能部门领导通常来解决复杂的问题。这些问题会涉及到不同部门，会有一定的资源冲突。而职能部门领导具备这样的优势，他既可以进行横向部门之间的资源协调，还可以进行纵向部门内部人员的资源统筹。如果遇到解决不了的协调问题，还可以向上寻求更大领导的支持。
专业型人员通常来解决单一的问题。这些问题对专业性要求比较高，会有一定的门槛，同时对资源的需求并不强烈。
上述的两类人在大多数情况下都能保证项目的有序进行，直到完成目标。而在整个项目的运行过程中，通常会遇到下面两种情况：
第一种情况，职能部门领导在一段时间身兼多个项目，他的精力就不能兼顾所有项目，必然会抓大放小，把一些不太重要不太紧急的项目分给下属去替他完成。下放的一些项目，可能会因为各种主观或客观的因素，导致效果不理想。有时候不得不返工。
第二种情况，专业性人员在推进项目过程中，需要协调一些能力范围之外的资源。这个时候，他就举步维艰，不得不借助领导的力量。因为，对于大部分的专业型人员来讲，协调资源的工作是他们不擅长的，他们必须借助外力。如果外力配合到位，项目可能顺利；如果外力不到位或者打个折扣，专业型人才就会陷入到资源冲突中去而不能专心地解决专业问题。
从这两个情况中可以发现，无论是职能部门领导还是专业性人员，在推动项目的过程中，都会存在一些短板。这些短板有些是组织带来的，有些是个人能力导致的。
当一个企业成长为大企业后，对于项目的要求会越来越高。当原有的组织结构、人力资源已经无法满足项目的要求时，就需要一个新的角色来完成这个使命。
这个新的角色就是项目经理。
PMBOK第六版中项目经理的定义是：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的人。
从定义中可以清楚地看出，项目经理的出身是组织委派的，任务是实现项目目标，过程是领导团队。三个要素相辅相成。
在明白项目经理是什么之后，就需要搞清楚项目经理到底干哪些工作，有哪些能力要求？
从网上搜了一些传统制造业项目经理岗位的招聘信息，仅保留共性信息：
【职位描述】
（1）组织对项目需求进行确认，工作量评估；
（2）负责项目一级计划制定；
（3）负责项目进度、成本、质量管理；
（4）负责项目开发过程中的风险进行识别，并组织对项目开发中重点问题分析、解决；
（5）负责项目最终评估，负责对团队成员进行绩效考评，包括绩效指标和项目收尾审查。
【招聘要求】
（1）本科及以上学习，管理、技术相关专业。
（2）PMP证书，项目和企业管理相关经验X年。
（3）具备必要的XX专业知识，能够进行独立的XX分析。
从上述的职位描述可以看出，项目经理所做的工作范围都会围绕项目展开，从需求确认、计划制定、项目监控、风险识别、到最终的项目总结，都是按照项目管理的流程执行。
以传统制造业举例（假设项目的成果就是一款新产品），涉及到具体的工作大概包含三类：
（1）战略性工作：关注新产品在整个公司产品战略中的位置；考虑新产品的商业价值（也就是盈利能力）；关注新产品的先进技术发展方向；为新产品开发中各个价值链（通常为研发、制造、采购、质量、市场、财务、综合管理等部门）提供改进建议等。这些工作都是偏宏观的，大约占到15%—25%的精力。
（2）阶段性工作：制定阶段性里程碑计划；关注新产品开发的进度情况和费用执行情况；识别产品开发的风险，并出具应对措施；参与各个价值链的重要评审会，并给出建议；检查各个价值链阶段性工作成果，并及时调整；召开阶段性总结会，决策是否变更或维持项目范围；定期向项目发起者进行汇报等。这些工作都是偏管理的，而且是有阶段性要求（可能是周度、月度或季度），大约占到20%—30%的精力。
（3）日常性工作：搜集新产品开发过程中的市场信息、技术资源、产品功性能、项目进展、项目费用、质量信息、采购情况、制造情况等数据，转化为相应的报告，用来随时监控项目和调整工作顺序；处理项目中各种突发性问题；协调项目组成员之间的工作；完成对项目组人员的管理，包括激励、评价、团队建设等。这些工作比较琐碎，而且占用大量的时间，大约占到40%—55%的精力。
关于能力要求，从招聘要求中可以看出，大致有三个层面：
首先，有学历的要求。至少目前在中国的企业环境中，学历是一个硬性要求，有学历并不代表能力，但是没有学历，第一关都过不了。
其次，要有一定的项目管理经验，或者相关资格认证。这说明从业者要有项目管理的经历，要有一定的经验积累。只要有了这样的基础，才能在工作中有的放矢。
最后，需要具备行业知识。由于项目经理是对项目的管理，而不同行业的项目有不同的特点，只有具备行业知识才可以融入其中，才能让项目经理与行业从业者进行无障碍的沟通，避免出现鸡同鸭讲的困局。
