Question

生产计划与物料控制职能主要是管理什么？

Answer 1

改进作业的计划与控制今天被认为是一家公司恢复或保持力量中不可缺少的需要。从１９７０年代中期开始，采用现代的计算机化的一体化系统的项目来达到这一目的是普通的。在许多公司里都采用叫做物料管理的组织结构。虽然有许多不同的做法，典型的形式是，物料经理负责交通、采购、库存与生产的计划与控制、收发货、分库、存货房以及厂际卡车运输。物料管理概念是杂志文章的主题，并引起了采购代理人、库存与生产控制经理与物料搬运经理之间的许多热烈的讨论与竞争。关于哪一种活动提供了物料管理职位的最好准备，他们意见纷纭──往往忽视了这样一个事实，为这样一个新近建立的职位选用人员应该在很大程度上看他个人的专业知识与管理才能而不是看他过去的经验。
作为一种组织形式，物料管理确会带来一些实在的好处，不幸的是，它也不是万应灵丹。这种组织形式并不会自动促进计划与控制系统、过程或技法的使用。没有它也可以使用所有上述这些。从这种组织形式可以导致的主要好处是由于所有与工厂内部的物流有关的人员都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。如果要使主管们与他手下负责物料搬运、交通、采购与生产控制的人员一道有效地工作的唯一办法是让他们向一个头头报告，那么物料管理概念确会带来真实的潜在好处。缺点是缺乏远见；物料毕竟只是制造控制中的一个重要因素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。
一家公司应否采用物料管理概念？如果公司有一个组织问题或者如果一次重新组织将带来更多内行人才来帮助解决某些问题，那是应该采用的。倘若实际问题在于系统设计不当、信息质量不好且不及时或执行不力，则改变组织将不能解决这些问题，这时采用重新组织反而会分散注意力或延误了解决实际问题的行动。
制造控制的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知道他们的公司“与众不同”，可是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的。只要继续仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果将是令人失望的。
原理１ 对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。
只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。在我们的工具箱中有满满一整套的工具；有普遍适用的基本原理；应用这些原理并恰当地使用工具，我们就能像模像样地做好制造业的管理。
可以从每一行业中举出成功的公司的实例来证明我们是站得住脚的。时常有人这样提问：在西方工业世界（美国、加拿大、欧洲）罕有公司能比得上日本人的绩效，其奥秘在哪里？真相既简单又优美──日本人按基本原理正确地去做，他们把整个作业看作一个单一的过程并通过集体协作去改善它。
原理２ 一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体的协作去管理它。
　 生产前：
研究与开发
应用设计
样品生产(原型生产)
方法，机床安装与标准
设备采购
工厂布局
　　　　　　 　　 作业计划与控制：
主生产计划
能力
优先级
执行：
供应商交货
车间中心的出产
机器设备的维修
解决问题
　

Answer 2

由于物料经理的成就将主要地依赖于信息系统的准确性与敏捷性，使用简单技
法去确保及时办成事情会对确保达到系统对注意力和活动的要求作出许多贡献。时
常，某些最重要但是例行的活动（复审物料计划或提前期）是因为紧急中断的压力
而被拖延的。有时要把后来表明的不良结果同其真正原因相联系是困难的。
对物料经理不可缺少的一项智力练习应该是定期地（至少每月一次）坐下来对
下六个月里已知的与预期的问题作ＡＢＣ分析，排出最大的问题并确保设计出活动
来处理与防止这些问题。一个良好的习惯是每天准备一张今日按优先次序“要做”
的活动表。每个工作日开始前先化半小时把此表准备好将使一天的活动有好得多的
方向与高得多的生产率。
物料经理每天应抽出一些时间去访问工厂里主要的或关键的生产区域。往往，
快速地在工厂里兜一趟将发现潜在的问题比最最及时更新的信息系统还快得多。物
料经理还必须抽出一点时间──这多半需要在工厂正规上班时间以外──去思考与计划对本部门未来绩效至关重要的事。这是他想像出防火项目与开发出改善本部门绩效的长期计划的时候。一名优秀的物料经理应努力使解决今天问题的行动与防止明天问题的计划之间达到平衡。虽然其办公室的力量在解决许多日常危机中是需要的，但他们必须避免过多地直接介入于催稽之中。必须有一个为未来作准备的有纪律的计划去平衡这种工作。
为未来作准备最重要步骤之一就是教育。必须包括新技法、新系统、更现代化
的设备的开发与使用的教育，以及通过参与专业社团去扩大眼界与听特殊课程以获
得制造控制领域以外企业管理领域的知识。
这个教育还应包括厂内计划。开始时，大多数人参加计划与控制工作时并未在
此领域中学习过。他们不仅对生产控制知识知之不多，而且往往并不理解有许多东
西要学。这种人往往变成催稽员与救火人而并无多大能力去有效地控制生产。牌价
媾起，该领域已成为具有独特知识主体、语言、技法与应用的一门真正的专业。可
通过ＡＰＩＣＳ参加考试，由此一个人可被证明作为技术上合格的专业人员。这要
求教育而且由于其对象包括成年人，这一教育必须尽可能切合实际。成年人必须看
到教材的实际应用，否则教育计划就不会有效。对订货生产厂里的人员学习经济订
货批量是浪费时间，因为厂里大多数批量取决于订货量。如果人们能具体地看到每
种技法如何应用到他们的公司以及不能正确地使用这些技法曾经如何在过去引起过问题，他们钭热烈地作出响应。差不多每个人都有点场所想变得对工作更加精通。
然而，需要接受有关制造控制活动的教育的人远远超过计划与控制人员。在许
多公司里其它部门主管曾经能够把计划小组当作代人受罪者使用，对所产生的任何
信息表示怀疑从而减少他们根据这一信息采取行动的需要。让这些主管去懂得实际
上一个制造控制系统是什么，他们必须如何同它合作并使用它，他们提供的信息与
他们所采取的行动会如何对系统的绩效产生影响，这是任何公司的成功所不可缺少
的。