如何做好一个项目的管理？
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对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。
以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。
做好一个项目经理人（先从自己做起）：
第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；
第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！
对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。
以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。
做好一个项目经理人（先从自己做起）：
第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；
第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。
以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。
做好一个项目经理人（先从自己做起）：
第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；
第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！
对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。
以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。
做好一个项目经理人（先从自己做起）：
第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；
第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力
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根据项目的大小\类型来定的.
小的项目由1个人或几个人来完成，大的项目由一个团队（或项目部\指挥部）来完成。
首先，执行项目要有必要的输入。
项目的内容、要求都必须弄清楚。
第二，评估项目的可行性。
对于这个项目的要求，是否有能力或者由条件执行。
第三，建立法律文本（如果需要）
签订合同，并且项目要求和指标都写清楚。
第四，编制项目执行计划（方案）
明确参加人员、项目执行进度、每个进度的检查检验方式、项目保证措施、安全措施、环保措施、项目汇报制度等等。
第五，项目准备
对项目参加人员进行培训，采购和准备必要的材料，做好资金保障准备。
第六，项目进行
按照项目计划进行项目实施。关键节点特别重视和注意，如进行首次试验等。
按照质量控制点严格把关，各项工作责任到人，考核奖惩到位。
第七，项目验收
项目完成后进行项目验收。
第八，项目决算
项目中的费用进行决算。
第九，客户意见反馈
请客户写客户意见书，这是你们工作的评判。
当然，过程中必须与客户进行充分的沟通，并且做好售前、售中和售后服务。
小的项目由1个人或几个人来完成，大的项目由一个团队（或项目部\指挥部）来完成。
首先，执行项目要有必要的输入。
项目的内容、要求都必须弄清楚。
第二，评估项目的可行性。
对于这个项目的要求，是否有能力或者由条件执行。
第三，建立法律文本（如果需要）
签订合同，并且项目要求和指标都写清楚。
第四，编制项目执行计划（方案）
明确参加人员、项目执行进度、每个进度的检查检验方式、项目保证措施、安全措施、环保措施、项目汇报制度等等。
第五，项目准备
对项目参加人员进行培训，采购和准备必要的材料，做好资金保障准备。
第六，项目进行
按照项目计划进行项目实施。关键节点特别重视和注意，如进行首次试验等。
按照质量控制点严格把关，各项工作责任到人，考核奖惩到位。
第七，项目验收
项目完成后进行项目验收。
第八，项目决算
项目中的费用进行决算。
第九，客户意见反馈
请客户写客户意见书，这是你们工作的评判。
当然，过程中必须与客户进行充分的沟通，并且做好售前、售中和售后服务。
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1、 建立一个优秀的项目团队。
我认为一个优秀的团队，应具有以下几个特点：
A. 人数
一个独立小组的的人员数量应在3-5人为佳。（当然在编程阶段，XP推荐是Pair Programming）
人数过多，对于沟通非常不利。（我曾经见过一个10多人的开发团队，他们没有分组，开会时，坐了满满一座人。何其壮观！！！但他们的开发进度，就像蜗牛爬葡萄树。）
B. 沟通无障碍的风气。
不管你信不信，良好沟通是一个项目成功的基本条件。团队中应该有这样一种气氛：
每个成员，必须具有“直言起谏”的勇气。
给所有人说话（并说完他的话）的权力；
有异样的意见时，我们要做到“我不同意你说的每一个字，但是我要誓死保卫你说话的权力”（伏尔泰）
这样的气氛有助于：及时暴露项目中存在的问题。致于它的作用，我相信每个做过项目的人都应该有刻骨铭心的体会吧！
C. 因人而宜，实施管理。
团队各成员的必然有着完全不同的个性，特长。当这么多人聚在一起时，管理他们确实是件伤脑筋的事情 -:）。 这个时候，有两种方案：
α、采用高压政策，令其就范。
安排严格的工作时间，工作进度。我个人不喜欢，或者说极为讨厌这种作法。
β、采用宽松的管理。
至于，如何实施。我建议大家多看看老子的《道德经》。简而言之，一句话：“无为而治”！（无为非不为，历史上在西汉初，武帝之前，正是采用这种管理方式的）
D. 有全局的思想观
这一点是特指PM的。特别是在项目后期的实施阶段。
任何一项目，都可能会陷入Bug的泥潭。一定要对眼前的困难有清醒的认识。从大局出发，考虑问题，找出重点，并制定相应的策略。
乌云是遮不住太阳的，只要你飞到足够的高度。
E. 有两个以上有项目经验的开发人员。
经验虽然不能解决所有的问题，但总能提供一些有价值的参考。是项目成功的辅助保障。
2、客户的沟通
A. 会谈的礼貌
和客户交谈，无论是CEO、CFO、C（X）O，还是其普通员工，我们必须怀着平等的心态。尽量使用普通话，语速不要太快（宁慢勿快）。阐述问题要有节奏，等对方明白你所说的一段话后，再说下一段。
听对方讲话时，切勿强行打断。等他说完你再说。
无论跟谁谈话一定要不卑不亢。
也许，你会说这很简单。其实，这个世界上所有的事，可分为二种种：知易行难，知难易行。
B. 沟通前的要准备
在与客户见面前，一定要做必要之准备工作。将你所有的问题整理成条目，列在笔记本（纸的）上。对这些问题不是列出来就完了，你还要好好思量每个问题：你希望的答案、可能的答案以及可能发生的讨论。另外需要注意，别人可能会提问的问题。
C. 为客户着想
请注意为客户提出的一个整体方案，或一个问题的解决方案时，首先，要讲出此方案对客户产生怎样的好处，怎样的利益。而不是动不动就讲，这样做，我们节省多少费用或时间。
请大家注意：我们与客户的关系，不是对手，而亲密的伙伴。所要完成的软件，是双赢的。
D. 不要被客户牵走。
目前，大部分的软件开发项目都是为个别客户开发的。针对个别客户的开发，需求的变更非常的频繁。在国外，尽管有成熟的团队、方法、流程，但依然将需求的变更，视为项目中最不确定的因素，是项目成败的关键。
在实际项目中，经常有些开发团队，对客户的要求，言听计从，却不考虑其要求的合理性。导致的结果是：迟迟拿不出，可运行的软件产品，甚至整个项目失败。
不要被客户牵着走的第一点，你要成为该领域的专家。对业务流程要做到：可以闭着眼睛，非常通透的在心里面运行。这时，对用户的要求，做合理性判断。对于合理的要求，找其负责人确认；对不合理的，一定要婉言拒绝（必要时，要敢于据理力争，大多数客户并不是存心与你作对，他们都是讲道理的）。
我认为一个优秀的团队，应具有以下几个特点：
A. 人数
一个独立小组的的人员数量应在3-5人为佳。（当然在编程阶段，XP推荐是Pair Programming）
人数过多，对于沟通非常不利。（我曾经见过一个10多人的开发团队，他们没有分组，开会时，坐了满满一座人。何其壮观！！！但他们的开发进度，就像蜗牛爬葡萄树。）
B. 沟通无障碍的风气。
不管你信不信，良好沟通是一个项目成功的基本条件。团队中应该有这样一种气氛：
每个成员，必须具有“直言起谏”的勇气。
给所有人说话（并说完他的话）的权力；
有异样的意见时，我们要做到“我不同意你说的每一个字，但是我要誓死保卫你说话的权力”（伏尔泰）
这样的气氛有助于：及时暴露项目中存在的问题。致于它的作用，我相信每个做过项目的人都应该有刻骨铭心的体会吧！
C. 因人而宜，实施管理。
团队各成员的必然有着完全不同的个性，特长。当这么多人聚在一起时，管理他们确实是件伤脑筋的事情 -:）。 这个时候，有两种方案：
α、采用高压政策，令其就范。
安排严格的工作时间，工作进度。我个人不喜欢，或者说极为讨厌这种作法。
β、采用宽松的管理。
至于，如何实施。我建议大家多看看老子的《道德经》。简而言之，一句话：“无为而治”！（无为非不为，历史上在西汉初，武帝之前，正是采用这种管理方式的）
D. 有全局的思想观
这一点是特指PM的。特别是在项目后期的实施阶段。
任何一项目，都可能会陷入Bug的泥潭。一定要对眼前的困难有清醒的认识。从大局出发，考虑问题，找出重点，并制定相应的策略。
乌云是遮不住太阳的，只要你飞到足够的高度。
E. 有两个以上有项目经验的开发人员。
经验虽然不能解决所有的问题，但总能提供一些有价值的参考。是项目成功的辅助保障。
2、客户的沟通
A. 会谈的礼貌
和客户交谈，无论是CEO、CFO、C（X）O，还是其普通员工，我们必须怀着平等的心态。尽量使用普通话，语速不要太快（宁慢勿快）。阐述问题要有节奏，等对方明白你所说的一段话后，再说下一段。
听对方讲话时，切勿强行打断。等他说完你再说。
无论跟谁谈话一定要不卑不亢。
也许，你会说这很简单。其实，这个世界上所有的事，可分为二种种：知易行难，知难易行。
B. 沟通前的要准备
在与客户见面前，一定要做必要之准备工作。将你所有的问题整理成条目，列在笔记本（纸的）上。对这些问题不是列出来就完了，你还要好好思量每个问题：你希望的答案、可能的答案以及可能发生的讨论。另外需要注意，别人可能会提问的问题。
C. 为客户着想
请注意为客户提出的一个整体方案，或一个问题的解决方案时，首先，要讲出此方案对客户产生怎样的好处，怎样的利益。而不是动不动就讲，这样做，我们节省多少费用或时间。
请大家注意：我们与客户的关系，不是对手，而亲密的伙伴。所要完成的软件，是双赢的。
D. 不要被客户牵走。
目前，大部分的软件开发项目都是为个别客户开发的。针对个别客户的开发，需求的变更非常的频繁。在国外，尽管有成熟的团队、方法、流程，但依然将需求的变更，视为项目中最不确定的因素，是项目成败的关键。
在实际项目中，经常有些开发团队，对客户的要求，言听计从，却不考虑其要求的合理性。导致的结果是：迟迟拿不出，可运行的软件产品，甚至整个项目失败。
不要被客户牵着走的第一点，你要成为该领域的专家。对业务流程要做到：可以闭着眼睛，非常通透的在心里面运行。这时，对用户的要求，做合理性判断。对于合理的要求，找其负责人确认；对不合理的，一定要婉言拒绝（必要时，要敢于据理力争，大多数客户并不是存心与你作对，他们都是讲道理的）。
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