Question

如何处理工作中的愤怒和冲突

Answer 1

当你处于一个冲突情境中，最重要的一点就是，应确认冲突的形式是属于实质冲突还是个人冲突。有时，我们并不能将这两种形式的冲突截然区分开，同时也很难客观诚实地看待评价自己。为了确定你面对的冲突是哪种形式的冲突，你可以问自己下面几个问题：

你讨厌对方么？

或者对他很失望，毫无信心么？

你是否认为对方是一个不值得信任和尊重的人？

你对冲突的情绪反应是否与冲突的严重程度相吻合，还是缺乏必要的情绪反应？

你是否把冲突当作一场竞争，真的想在这场冲突中赢得“胜利”？

如果你对其中任一问题的回答是肯定的，那么你就可以确定你现在所处的冲突是个人冲突，而且从长远来看，没有人会在这场冲突中真正地赢得胜利。

我们还可以通过冲突另一方的表现来判断冲突的形式，此时有很好的指标可以判定冲突是否属于个人冲突。这个指标就是，当你提及事情的实质之处时，对方就会找出各种各样的理由来说明你是错误的，借此来反驳你提出的实质性看法。让我们以下面的对话为例。



经理：“我们不允许你在早上9点钟后才开始上班，因为我们需要有人在9点之前接听电话。” 员工：“你说得也很有道理，但是我仔细观察过，早上8点到9点之间只有两三个电话打进来，可是在临近傍晚时分打进来的电话却有10到20个之多。”

经理：“好吧，但是如果你来得比较晚，其他员工也会来晚的。”

请注意在这个对话情境中，经理并不是在真正地解决问题，而是试图寻找各种各样的借口来拒绝员工的请求。之所以出现这样的情况，可能他不喜欢那个员工，或可能是一些我们不知道的情绪因素。

避免冲突个人化

个人冲突很少是完全基于人格个性的不合。通常来讲，某些实质问题没有得到很好地解决，就会进而转化为个人冲突。也就是说，冲突的一方或双方会以一种不合作的态度去应对实质冲突。

但即使你和对方已经将冲突个人化了，在这种情况下你还可以将精力集中在某些特定的问题上，着手去解决这些问题，尽量避免冲突个人化。你不能操控他人，但是你可以控制你自己。你可以将注意力引向一些实质问题，并等待对方采取行动，这样的措施可以鼓励对方也作出同样的举动。

当然，迈出这一步并不容易。如果每次只要想到对方，你就会对自己说，他真是一个大傻瓜，或总对其抱有负面看法，那么你就很难倾力解决问题，反而会思考自己应如何在冲突中取得胜利，并按照自己的意愿一意孤行。其中的诀窍就是，你需要尽力完全抛开你对对方的负面看法，不要一直被这些负面观念所影响。

Answer 2

工作中的愤怒和冲突需要我们掌握以下几个要点：

1.冷静分析
一般冲突发生后，不易当场进行过多的长时间的争论。因为一个很普通得分问题如果经常长时间的争论就变得不是问题本事的讨论而是一种情绪上的对抗，双方都会变得急躁不安，不利于问题的处理。

2.找到根源
当冲突发生时，需要我们冷静的坐下来找到问题的根源。一个问题如果没有找到根源，盲目的去处理，可能只会解决其中的一小部分，还有很多深层次的问题遗留下来，为后面埋下了后遗症。

3.请求协调
很多时候冲突发生了，有时候自己去调解的效果不好。这时，就需要请求第三方作为协调处理的第三方，这样可以用更加客观公正的视角来处理冲突。发生冲突的双方当事人，经过调解也容易接受与取得良好的效果。

4.真诚和解
任何问题的和解需要彻底的解决，要解决问题就需要你拿出诚意来，不能说为了解决问题还有什么保留和不能说的，只有双方完全的了解对方误会或冲突的深层次原因，才能取得更好的结果。

Answer 3

大多人对工作中的冲突这个话题很感兴趣，人们想了解清楚工作中的冲突是如何产生的，怎样才能避免冲突的发生，一旦出现冲突又应该采取什么措施去应对、解决等等。实际上，几乎所有的组织都要面对冲突问题，那么我们就要知道应该如何有效地利用冲突，尽可能使冲突产生积极影响，将冲突对组织利益的损害减少到最低程度。本文对冲突的几个重要元素，以及冲突如何随时间发展以至于愈演愈烈等问题进行了探讨。并给出了一些广泛适用的策略方法，希望在面对冲突时，可以指导大家如何应对。冲突的两种类型无论处于什么样的组织架构中，工作场所中的冲突大致可以划分为两种形式。第一种形式的冲突与决策、观念、倾向性及行为有关，源于人们看待事物本质的意见不同，因此我们称之为“实质性冲突”。实质性冲突在任何情境中都会发生，但是促使它激化的原因很简单，只是当事人双方在某一问题上不能达成共识。恰当地处理冲突双方可以激发一种前所未有的能力，这种能力使得冲突双方或者其周围人们能够以某种更富创造性或者更合适的方式来解决问题。此时，伴随冲突而来的问题解决方法优于无冲突情境中单个人想出来的解决方法。我们可以通过下面的例子来看看合理的冲突应对所带来的益处。部门经理和一位员工在工作时间的规定方面出现了冲突。部门经理希望所有的员工按照规定的工作时间来上班，即从早上8点钟开始上班，以便能在清晨第一时间为广大客户提供服务。但是，员工担负着照顾孩子的责任，想从早上9点钟开始上班。员工有时迟到也是人之常情，但这在部门主管看来，就是员工故意不遵守工作时间规定的一种表现。为了避免这种情形进一步恶化，冲突双方开始分析他们所处的情景，一致认为他们的最终统一目标就是解决问题，而不是哪一方一定要在这场冲突中获得胜利。在充分讨论协商之后，冲突双方明白了对方的需求，并意识到，基本上没有客户会在大清早就打电话过来寻求服务，客户更多地在下午4点至5点之间打电话进来。在此基础上，双方同意通过调整工作时间来解决上述冲突。最终，员工更愉悦地工作，为客户提供了更优质的服务。不过，如果冲突没有得到很好地解决，或者冲突双方中的任何一方把冲突过程看作是一场双方的较量或者游戏（在这个过程中，也许并不存在真正意义上的赢家或者输家），那么冲突也不可能带来上述那些积极的结果，冲突的有利之处也不会体现出来。第二种冲突形式为“个人冲突”，也经常被称为人格冲突。简单地说，发生这种形式的冲突大多是因为当事人双方互不喜欢。如果实质冲突解决得当，那么它是非常具有建设性的，对组织是非常有益的。但是，个人冲突对组织来说几乎是百害而无一利，其原因有以下几点：首先，这种冲突具有很强的个人性质，特别是冲突双方都认为对方是一个不值得信任的、令人怀疑的人。个人冲突其实主要是由情绪因素（通常是愤怒、挫折感等）、对他人人格的知觉、性格特征或者动机等引发的。其次，由于个人冲突与情绪息息相关，而不是以问题为导向的，因此冲突双方并不关心如何解决问题，此时要真正地解决问题几乎就是不可能的事情。实际上，在某些极端的情况下，冲突双方不仅没有尽力解决问题，反而想方设法地为对方制造麻烦，这个麻烦可能是实际存在的，也可能是凭空想象的。最后，如果个人冲突不能转化为实质冲突，那么随着时间的迁移，个人冲突只会愈演愈烈，情况会变得更加糟糕。这是因为冲突双方都期盼着对方出现问题，盼着对方遇到麻烦，而且会千方百计地找问题，挑对方或者周围环境的毛病，因此双方会变得更加愤怒。让我们先回到上述那个关于工作时间冲突的例子，但是换一种方法去处理它。当部门经理分析员工的迟到问题时，他简单直白地流露出了自己的愤怒情绪。而已承受巨大工作压力的员工们，在体验到了部门经理的愤怒情绪之后，会认为主管不公平，完全是在有意为难他们，因此员工们逐渐产生了抵触情绪。员工们的抵触情绪又导致部门经理去制定公司的规章制度，以便严格规定员工们的工作时间。上述情景就是目前主管和员工之间存在的冲突处境。经过交流讨论之后，主管认为员工懒惰，总是寻找各种各样的迟到借口，而员工则认为主管是存心要把他们扫地出门。基于上面的情景，我们完全可以有理由预料，整个事态的发展会越来越糟糕。即使员工因为正当理由而迟到了仅仅几分钟，主管也会对他们大发脾气，严厉地谴责或者惩罚迟到的员工。愤怒泄气的员工就会拖延他们的下午茶等休息时间，或者更频繁地请“病假”。事情发展得越来越严重，而其他一些不知情的员工就会被这些表面现象所迷惑，暗地里支持冲突双方中的一方。很奇怪的是，老板对员工的最初坏印象，以及员工对老板的最初坏印象在冲突发展的过程中逐渐变成了现实。在员工看来，老板的所作所为好像真的是存心要把员工扫地出门，而在老板看来，员工的所作所为就表明员工本人生性懒惰，对待组织的态度也是事不关己高高挂起。发展到这一步，大家都不会再提起冲突最初的起因和源头，双方都似乎对对方产生了一种强烈的厌恶感。