教你如何做好供应商管理
要想采到物美价廉的产品，必须做好系列的供应商的管理工作。下面是我分享的做好供应商管理要注意一些事项，欢迎大家阅读!
第一、供应商开发。
这分为主动、有序的根据自身产品特点，企业年度开发或生产计划，以及当下供应商库的现状，进行供应商的拓展和置换。另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的需要新品类供应商，当然临时也有转为常态化。
第二、供应商确定。
用哪个供应商不是老板说了算，也不是采购主观意志决定的。考察好供应商，确立了供应商范围。标准规范应该是：有评估流程，有评委，有评审目标，细则等。组织进行公开、公平、公正的审核，按照评分结果进行合格供应商的选择。
在实际操作过程中，供应商准入一般没有这么麻烦。这个工作要么没有，要么就是供应商管理部门搞定，或者怕担责任拉个采购部一起定了。毕竟其它不专业的部门也不好插手，那种硬要插手的，肯定是牛B部门。
第三、供应商过程评估。
在采购业务发生了，总要对供应进行绩效考核。一般主要考核：质量合格率?准交率?服务状况?异常问题处理能力?当然在考核过程中，采购部要避免自己采购自己裁判，要多听需求部门意见，以及其它质量、技术等部门评价意见。优胜劣汰，要做到让人心服口服，逐步提高优质供应商比例。
第四、供应商改进。
采购部要及时且定期公布供应商评估意见，一般包含优秀、待改进、终止合作。原则上不能轻易放弃一个供应商，要及时帮助且给供应商机会，让它跟上公司步伐。确实扶不起的阿斗，毫不犹豫的淘汰。
第五、供应商差异化管理。
老手一般很重视这方面管理，一定要依据采购物品的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分和分类。战略供应商、重要供应商、一般性供应商，备选供应商，实现差异化管控。
拓展：
采购管理要素
一、恰当的采购时机
选择恰当的时机进行采购，也就是人们通常所指的采购的适时原则。根据企业事先安排好的生产计划，如果因物料未能如期到达，往往会引起企业内部生产无法顺利进行，出现停工待料，进而导致产品延期下线，不能按计划出货，引起客户强烈不满;若物料已经提前很长时间就储存在仓库中，又会造成采购资金的大量积压和仓储管理成本的浪费。因此，采购人员要扮演好协调者与监督者的角色，去督促供应商按预定时间交货。
通常情况下，采购人员会将需求的物料划分为一般物料和特殊物料两类，分别选择时机进行采购。
1. 一般物料的采购时机
一般物料即常年生产、常年销售的物料，其销售量比较平稳，受季节变化影响不明显，如螺丝钉、图钉等低值易耗品。这些物料的采购时间，可以通过设置采购点的方法来确定。
采购点是指当实际库存量下降到某个数值时即开始进货的订购点。当企业物料的库存降低至这个订购点时，就应该开始采购;等到下次物料抵达仓库时，原有库存物料刚好用完(可以留有保险库存)。
2. 特殊物料的'采购时机
特殊物料通常受到季节、潮流等的影响。例如，季节性产品(如棉花)，其采购明显会随季节而发生变化。往往当旺季到来时，销售量明显上升，形成销售旺季;旺季过去以后，销售量降低，形成销售淡季。对于这一类的物料，要在旺季来临之前提前采购，在淡季适量囤积，以维持日常生产所需。
潮流性物料的采购，应注意该类物料在市场中所处的阶段，是外于刚流行阶段、流行阶段，还是退出阶段。如果处于刚开始流行的阶段，那么企业在确定流行趋势后，可大量进货，加快生产，以抢占市场先机。如果处于第二阶段，则要预测流行时间，如果预估流行期较长，可以考虑大批量采购生产;如果流行期短，则要适量采购，避免积压。如果处于第三阶段，企业则不宜进货，应主动探索新的流行元素。
事实上，采购时机的界定并没有明确的界限，采购人员应根据自己的经验和合理推断来灵活把握。
二、适当的采购价格
确保采购价格适当，即适价原则，是指在确保采购物料品质相当的情况下，价格不高于同类物料的价格。
不过，采购人员在应用适价原则时常常会陷入以下三个误区中：
1、价格就是成本，越低越好。实际上，如果采购方一味压低价格，供应商很可能会为了确保利润而选择价格低廉、质量不过关的原材料，进行物料的加工生产，从而导致采购方最终产品的质量得不到保障。
2、选择适当的价格就必须通过议价。要避免供应商虚报价格、图取暴利，仅仅采取砍价手段是不够的。采购人员最终选定的价格应该是建立在大量的市场调查和供应商成本分析的基础上的。通常，采购方可以在获得确切的供应商成本资料的基础上，加上一定比例的供应商可以接受的利润率，继而确定价格。
3、供应商的成本构成无从得知，采购人员唯一能做的就是货比三家。供应商的成本是可以推算出来的。采购人员可以通过供应物料的原材料价格、制造费用等进行推算。虽然最终的结果可能和供应商的实际成本有出入，但是在进行谈判时，真实的数据会成为逼迫供应商降低报价的“杀手锏”。
虽然这些错误的观点一直以来都被采购人员作为“议价”的动力，但是企业也常常因这些错误的观点而遭受经济损失。因此，只有遵循科学合理的定价原则，综合考虑表1-6各环节所涉及的因素，才是采购人员最明智的选择。
其中，与供应商之间的距离会对企业的采购成本产生很大的影响。目前，越来越多的企业在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”，即在周边能否找到企业所需的大部分供应商，这对企业的长期发展会起到不可估量的作用。
三、合格的物料品质
保证物料品质合格，即适质原则。它要求采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要适当地扮演品质管理人员的角色。在日常的采购作业中，采购人员要安排部分时间去推动供应商完善品质体系，不断改善和稳定物料品质。
为确保产品质量，采购人员可以从以下两个方面入手：
1、将产品的合格率作为考核产品的完成情况的指标之一。
2、做好产品入库前的抽检工作，对于存在较多质量问题的物料，企业应坚决要求退货或换货，并酌情要求供应商赔偿由此造成的经济损失。
四、合适的采购数量
合适的采购数量，即适量原则。虽然采购量多可能使得采购价格更低廉，但这并不意味着采购量越大，就会使采购成本越低，对企业越有益。
很多采购人员会遇到这样的情况：若物料采购量过小，则采购次数增多，采购成本提高;若物料采购量过大，又会造成存货储备成本过高，造成资金流动障碍。因此，采购人员应对储存成本、资金的周转率、物料需求计划等予以综合考虑，继而计算出最经济的采购量。
在实际采购工作中，采购人员会发现“5R”很难面面俱到，如果过分强调“5R”中的一方面时，就往往要牺牲其他方面作为补偿。例如，如果企业过分强调采购质量，那么供应商给出的价格可能就不是市场最低价。因此，采购人员必须能够纵观全局，准确评估企业对所购物料的各方面需要，以便在与供应商谈判时提出合理的要求，从而争取更多机会，从供应商处获得更为合理的报价。
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以下是供应商管理的重要步骤：
第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。
第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。
第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。
第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。
第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。
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