Question

如何进行有效招聘

Answer 1

如果企业要发展进步，就必须不断地从外部吸纳人才。而招聘，就是企业根据自身的人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。那么，如何选择与企业发展相配备的人才，怎么去招聘，怎样才使招聘更有效果呢？若要解决这些问题，则必须树立科学而理性的用人价值观，在招聘工作过程中始终遵循人岗匹配原理，根据个体间不同的素质，为招聘的岗位安排最合适的人。 一、 无效招聘 1、 盲目的招聘行为从招聘的定义中，我们可以发现，招聘的本身即为一种行为过程。因而在这种行为过程中，需要坚持贯彻科学而理性的用人价值观念，强调行为的计划性，这样才会拥有良好的结果，达到招聘的目标。反之，没有长远的、战略性的人才需求与供给规划，不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘。这种片面而短视的用人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。 2、 人岗不匹配目前企业中的人力资源工作从业人员面对企业招聘需求的时候，往往只从表面上去分析岗位的职能要求，对招聘岗位理解不透彻，而且又没有深入分析岗位的招聘原因及招聘目的，对于企业的用人观念没有做客观深入的探索。因此，在没有明确招聘岗位前提条件下的招聘行为，必然导致对求职应征者的基本素质要求把握不到位，达不到人员与岗位的合理衔接，结果入职到岗的人员不是'大材小用'，就是'小材大用'. 3、 人才'高消费'有的企业和人力资源从业人员在招聘过程中，往往一味地要求招聘到'完人'，寄希望于应聘人员各方面都完美无缺，对于应聘人员的素质要求远远高于岗位的实际需求，而忽视个体差异及工作差异原理，这种片面而错误的招聘和用人观念，必然导致招聘不到员工或公司员工的离职率高。应聘人员素质远远高于岗位要求的现象，可以称作人才的'高消费'.在我国，这种人才'高消费'有愈演愈烈的趋势，各企业之间展开了一场激烈的人才争夺战，动不动就强调要博士、硕士、MBA，企业之间盲目的对高层次人才数量储备进行攀比，而没有实际与之配合的岗位提供，真正把学识与职位对应起来，这无疑造成一种极大的浪费。 二、 如何进行人岗匹配，促进招聘有效对于招聘的成效可以有多种方法来检验，但归根结底，所有的评价方法都要落实到：在耗费既定资源的条件下，为工作岗位招募到具有适用性的合格应聘者，达到人员与岗位的合理衔接。 1、 准确的岗位定位企业的发展壮大阶段离不开人员的增补，因此必须对岗位要求准确定位，保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划中的合理预见性，以便能配合企业战略发展规划。只有把握住企业岗位的深层招聘背景因素，明确岗位在企业战略发展前进中的地位和作用，才能对岗位的要求'定位'准确。因而针对企业未来的发展需要，需要人力资源从业人员对企业战略的进行系统思考，深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，才能使企业的招聘人员面对企业的人才空缺时，已经有了充分的预知，在招聘的行为过程中，可以充分把握岗位的需求背景因素，更加目的明确地开展工作。 2、 选择合适渠道，寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。因而，根据不同的岗位，就需要采取不同的招聘方式，以达到招聘的最大效度。由于招聘岗位的性质决定着招聘渠道的选择，而不同的招聘渠道其成本结构各异。所以，在明确招聘需求后，下一步就是定位招聘的目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中。针对企业的基层生产一线员工，可以委托劳动者派遣机构，节约企业中人力资源从业人员的人工成本及企业的运营成本，并且提高企业招聘效率。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方式是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘，这种方式有利于在最短的时间内从外部为企业寻找到合适的人才。但是，无论采用哪种方式招聘，都必须考虑企业的招人和用人观念，详细分析岗位性质，才能有针对性找到企业需要的目标人群，招聘到最适合企业发展的员工。 3、 素质测评筛选应聘人员由于人的素质是有差异的，而这种差异是客观存在，不为意志所转移的。只有认识到这点，才能在招聘过程中，科学而理性地选拔和录用应聘人员。因此，为了更充分而全面地了解应聘人员，从中选拔出最适合岗位任务需求和最符合岗位胜任力要求的人员，运用素质测评是非常必要的。有一个天堂和地狱的例子充分说明了人的差异性：天堂是什么？英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人做爱人；地狱是什么？德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人做爱人。同样的一群人，由于他们的差异性，使用不当，天堂就变成地狱。 4、 科学的面试过程面试是招聘体系中最重要的一环，主要用于员工的终选阶段。面试是指面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试是面试官评估应聘者是否符合岗位要求的至关重要的甄选方法，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适人员。 （1）面试前准备工作由于众多的面试考官欠缺进行面试前的准备工作，未能进行有效的面试前准备，导致面试评估欠缺针对性和可靠性，无法有效招聘到合适企业的人选，或者招聘到的人选无法与岗位要求相符合。因此，负责招聘工作的人员前期必须花较多时间了解企业现状和职位情况，并与用人部门一起探讨职位所需要的关键技能和条件。作为面试考官，有计划地进行面试前的准备工作是必要的。首先，制订面试指南；其次，准备面试问题；然后，制订面试方法；最后，培训面试考官。只有充分做好面试前的各项准备工作，透彻明晰岗位的真实要求，才能保证面试的有效开展，避免面试的盲目性。 （2）面试的实施及结果在面试的实施过程中，面试考官必须在理性的用人观念和人岗必须匹配的原理前提下，通过对应聘者进行提问，对应聘者的个人素质与能力做出正确判断与评价，并对比应聘者的素质测评报告，最终决定是否录用。为了达到招聘合格员工的目的，在面试时，需要采用不同的方法。针对技术类的岗位，面试时提问应该更专注于应聘者的动手能力、技能经验；针对管理类的岗位，可以采用无领导小组等方法，较全面系统地考察应聘者的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。无论何种方法，都必须精心设计面试的问题。以便使最适当的人员得到最适当的职位，提高人员和岗位的和谐性。 三、 人岗匹配原理的合理运用企业招聘员工，实际上也就是企业外部人员进入企业的第一道关口。 这道关口能否把好，即能否选择合适的人员，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。日本'经营之神'松下幸之助曾说，'企业成败的关键，取决于一开始是否用对人！'为了使每一个岗位在设立初期就能聘用到合适的员工，达到人岗匹配，需要注意以下几点：1、 计划性随着企业的发展，为了实现企业的总目标和各个阶段性目标，需要对企业现今和未来的人力资源需求以及企业内、外部人力资源的供给状况进行科学预测分析，预先制订出企业的人力资源计划。预测有多少个工作岗位，哪些岗位要调整，哪些要招聘补员。不同岗位需要哪一类型的人员，明确每次职务或工作岗位的具体要求。并且根据企业环境的变化，随时调整员工结构的要求，以此保证企业在不同发展时期，随着组织结构的调整，岗位在变动，人员也相应调整，不同岗位上始终都有最合适的人员。 2、 对应性一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。招聘时'定位'要准确，不宜把人才要求定位得脱离企业实际需求。所以，在招聘过程中，应该从企业实际出发，不是要招聘最优秀的人，而是挑选最合适的人。 3、 适应性每个企业都有各自不同的企业文化。因此，在招聘过程中，除了考察应聘人员的基本技能外，还应考察应聘人员的价值观，只有企业的需要与员工的价值观以及技能相适应时，才能做出正确的录用决策。例如：世界著名丰田公司的核心价值观之一就是品质至上，企业在招聘人员时，主要挑选那些优秀而富有责任感的应聘者。 4、 针对性由于招聘是一项繁琐而复杂的事务性工作，需要投入大量的人力、物力、财力。因而，在招聘人员的工作过程中，首先，针对招聘职位做好前期调查工作，与企业的管理者、招聘岗位的直接上级主管进行详细深入沟通，了解岗位的详细情况，区分岗位的不同特性及应聘者能力的偏向性；其次，根据招聘岗位的目标人群分布情况，选择合适的招聘渠道；最后，根据职位特性选择合适而有效的面试方法。

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