Question

如何让员工自己制定团队目标

Answer 1

结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常是怨声裁道，嫌目标不合理．工作热情下降，如此种种，直接导致目标难以实现。 对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的，团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样，有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到团队成员自觉地对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：即承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和愿望时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样的目的和如何通过最好的途径完成任务时，团队成员也会加大对时间、能力和工作的投入。当团队成员朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的成员都能享受到。 正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换取机会”。可以说，团队是各成员自由意志融合的结晶。 所以，团队目标必须经过团队所有成员的充分讨论、补充和认可，从而上升为团队的共识。也只有通过全体成员的讨论和认可，才能让每一个成员都能把这种行动和规划，看成是自己为自己制定的，而非别人为自己制定的，从“要我于”到“我要干”。 共同制定团队目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开。国内管理学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们，团队心态即团队互信感、归属感和效能感，是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定团队目标时团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程中，才能给成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标达一过程中，团队成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好地确立。同时在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。 共同制定团队目标可以有效地彻制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体可能做出不切合实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维的缺陷，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定团队目标的基本要求。 制定团队真正的共同目标，首先要放弃由管理决策层末宣布这一共同目标。因为这样的目标通常不是由个人目标汇集而成的，通常这样传统的由上而下的行政性指导易导致目标的破产。而这些，又多是仍旧存在于企业中的官僚主义所造成的。在官僚主义的笼罩下，根本就无法形成一个共同目标。只有拆除了官僚主义的壁垒，才能为共同目标的建立扫清了第一个障碍。让共同目标不再是官僚主义威逼下的服从意原，而是每个员工发自于内心的目标汇集的共同体。 然后，要对团队进行摸底。就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要。一方面，可以让成员觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面，可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出哪些别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标的达成过程中得到有力发挥等，通过这些来广泛地获取成员对团队目标的相关信息。 在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应该就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间，给团队和自己一个机会．回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。正如管理名言所说：“做正确的事，永远胜于正确地做事i。 接下来，管理者要与团队成员共同讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样，也需要满足3MAILT原则：具体的(spec56c)、可以衡量的(Me吩皿able)、可以达到的(ANZnBbIe)、具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(nme·b明ed)。与团队成员讨论目标表述是格其作为一个起点，以成员的共同讨论结果而形成定稿，最终获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步的砌是不能省赂的。因此，团队领导应该运用一定的方法和技巧，比如“头脑风暴法”，确保成员把所有的观点都讲出来：找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议，从而达成团队目标共享的双赢局面。 虽然很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可以接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。