Question

服装品牌如何做 战略是关键

Answer 1

导语: 大家也都清楚地知道，企业需要有总目标，然后根据这个目标制定企业的战略，把企业的目标分解到每个具体的阶段、每个具体的指标、每个具体的职能部门，然后才进入执行阶段。现在我们的服装企业最大的问题往往是企业总的战略目标就已经缺失，更谈不上细化分解到每个职能部门了。 有人说做企业战略很重要，也有人说执行力是企业的生命，老板经常到处去学战略、学执行，可是至今很少见到服装业出现依靠战略营销或者优秀执行力赢得市场的品牌，这里究竟出现了什么问题?本期三剑客通过实战案例，结合战略营销的特点，解析企业应该如何做品牌。 对话嘉宾：宝雯国际企业顾问公司首席执行官：吴钢 知名服装企业副总经理：谈致强 苏州大学服装专业博士研究生：孙菊剑 战略缺失的缘由 孙菊剑：今天我们还是接着上期的战略话题来谈吧。大家也都清楚地知道，企业需要有总目标，然后根据这个目标制定企业的战略，把企业的目标分解到每个具体的阶段、每个具体的指标、每个具体的职能部门，然后才进入执行阶段。现在我们的服装企业最大的问题往往是企业总的战略目标就已经缺失，更谈不上细化分解到每个职能部门了。那么，在这样的情况下，企业的执行究竟会是一个怎样的局面呢? 谈致强：我认为主要的问题在于，企业多数只看重产品的设计，再者就是市场的拓展和终端的销售，而忽视了很多更加关键的前置问题。这自然导致了品牌在实际操作中遇到了很多困难，这可能是我们今天要讲的主要话题。 孙菊剑：嗯，那两位能不能先讲讲，他们忽视了哪些最不应该忽视的问题。 吴钢：我最近在中小企业做调研，从这些企业的情况来看，目标不清晰、战略模糊导致企业目标无法解析，从而引发一系列的经营管理问题。然后老板又缺少系统运营思维和解决策略，这应该是比较突出的问题。 谈致强：我这次到杭州看了很多品牌企业，感受也很多，最大的问题是品牌的整体运营能力不足。 一是重视产品但对产品的企划做得不够细;二是对数据的研究、分析不够，甚至根本就没有数据;三是品牌定位问题，定位既不专业也不清晰;四是品牌运营的每个环节衔接不够，有脱节的现象;五是忽视执行中的细节问题，没有细节的考虑和细节的检视;六是渠道的维护问题，很多企业为了销售而迁就代理商，渠道维护能力很弱，自主开发市场能力更弱;七是人才的问题，企业总说招人难，一说要加强运营就说没有人;八就是企业管理的问题了，流程模糊，事无巨细都由老板拍板是最突出的。 孙菊剑：嗯，我看这些问题的根源应该还是出在老板身上。 谈致强：我不是全部认同孙老师的观点。中国的服装企业很多是从批发和加工的模式转型过来的，对品牌的认识也就是这十年的事，不能一下子要求太高啊，所以不能把这些事都怪在老板的身上。大家想想就知道了，就算现在很多的职业经理人，又有多少全面了解服装品牌的知识呢?那我们又怎么能要求老板是全才呢? 吴钢：是的，整个服装行业缺少全面人才和专才也是不争的事实。往往零售出身的，就只懂零售;拓展出身的，就只懂拓展;最明显的，例如懂得市场的设计师仍是凤毛麟角。 到底如何做品牌 孙菊剑：我想结合战略营销的特点，举两个实际的例子来谈谈企业应该如何做品牌。 第一个例子关于战略营销的导向，战略营销首先要求企业的战略导向应当实现从“生产为导向”到“以消费者为导向”的转变。我认为这个观念的转变恰恰是目前国内大量有志于从事外销加工型服装企业转向内销的最大障碍。长期被动接单的生产模式，已经使很多服装企业养成了一种生产为导向的思维模式，这种思维方式一旦进入内销市场，就会处处碰壁。 案例一：“工厂”思维模式 有一家服装生产型企业，在做了20年的生产加工之后，看着当初和自己一同创业的兄弟做品牌做得春风得意，而自己的工厂越做越没利润，于是也决定要做自己的品牌。由于这个企业一直以来从事裤装的生产加工，因此自然而然地选择了裤装作为自己的主要经营品种。刚开始所使用的一系列策略看起来一切正常：请一个广告策划公司给自己的品牌起了一个洋气的名字，做了一个与众不同的定位——“商务牛仔”，邀请国内某二线男影星做代言人，拍摄广告画册和广告片，产品发布的同时开招商会招省代理商，省代理商再去招各地的加盟商。 一切似乎都是按部就班地进行，让人觉得这似乎即将成为一个成功的转型案例，然而事情很快就变得越来越坏了。首先，公司由于缺乏足够的运作经验，加盟商的货架模特迟迟无法到位。紧接着，原本产品发布会上搭配齐全的货品发到代理商手里的时候，只剩下了牛仔裤，产品发布会上那些漂亮的上装全部消失了。原来，公司在组织发布会时的搭配服装都是临时从各个品牌的店里买来的。再后来，品牌的后续产品更新迟迟不见，原本的“商务牛仔”定位也很快走样了，产品中开始加入“市场上好销的西裤、休闲裤”，产品定位变得越来越模糊，先是牛仔的概念没了，再后来连商务的概念也没了。由于缺乏明确的品牌定位，销售也很快落入低谷。 从我所接触和了解到的情况来看，目前存在两种普遍的思维方式。一种是典型的“工厂和产品”的思维模式，这种思维模式会坚持认为产品才是硬道理，我生产的产品质量过硬，所用的材料货真价实，而销售价格不比同类竞争对手贵，那么我一定就具备竞争优势。至于品牌和形象，只需要花点钱，象征性地做做就好了。这种思维方式的企业不在少数。 在案例一中还有一些小事，可以给这类生产型企业是怎么运营品牌的做个注脚。当面临销售困难，这家企业首先不是检讨运营的问题，还是习惯性地想到怎么去降低成本，又回到了多年的成本竞争思维上，以为销售不好就是价格的问题。于是，公司通过承包监狱工厂，确实降低了一部分加工成本，可是，在销售已经出问题的情况下，1000多个工人依然每天源源不断地生产着，其结果就可想而知了。 我也曾经私下里和这个企业负责营销的副总沟通过，请教他们品牌名字的含义，这位营销老总竟然都不知道品牌有什么含义。 谈致强：哈哈，我现在的企业也遇到同样的问题。 吴钢：依靠价格竞争已经成为一种思维习惯了，服装企业老板无论是思维模式还是经营管理模式都需要一个转变的过程。 从孙老师讲的第一个例子来说，这种现象具有普遍意义，甚至可以说是生产型企业转品牌的通病。这些企业一上来就没有搞懂品牌的战略、定位、营销以及品牌运营和生产经营之间的本质区别，只会延续着价格竞争思维。我有时最怕听转型中的老板讲品牌要“洋气”一点，甚至什么都以“洋气”为标准，一听就晕了。“洋气”是什么啊?“洋气”怎么衡量?根本就没有弄明白品牌不是商标，品牌是要运营的、营销的，是要管理维护的。 谈致强：从孙老师的第一个案例中可以看到很多问题。 首先，生产企业在转型过程中，准备的时间不够，过于匆忙，没有认真对市场、对企业员工、对品牌运营能力和企业资源进行科学的分析、调研。其次，没有严谨的商品企划，定位不清晰。再者，没有进行品牌的战略规划、市场布局策划以及销售模式、销售策略的设计。说白了，匆匆忙忙、随随便便地就做了，出现问题是很正常的。 孙老师，我们再讲讲第二个案例吧。 案例二：“机会型”思维模式 一家一直做户外运动风格的针织服装出口加工的企业，由于产品加工难度高、附加值也较高，日子还过得去。但企业老板出于长远发展的考虑以及在当地政府的鼓励下，最近果断地进入了内销市场，打造自己的品牌。老板本人通过考察和了解市场发现，目前女装市场发展空间很大，感觉某女装品牌的销售情况不错，于是决定全面模仿。 可是，老板考虑到前期直接按照品牌运作风险较大，出于降低风险以及试探市场的考虑，决定先采取批发的方式试水内销市场。于是，在设计制作了首批服装后，就找了几个档口批发商来代销自己的品牌服装。出于降低人力成本的考虑，公司只聘请了一位服装设计专业应届毕业生。产品设计一方面来自深圳的一个设计工作室提供的一些款式，一方面自己也设计了一些款式，另外还采购了一些现成的样衣，就这样拼凑出一盘夏季货品来。由于整盘货品缺乏整体的企划，风格非常凌乱，没有办法相互搭配、组合。生产的脱节又导致上货时间比较晚，几乎是在夏装已经上市的情况下，他们的货品才发到批发市场，销售情况自然非常糟糕。 孙菊剑：前面讲的是一种“工厂”思维模式，第二种是“机会型”的思维模式，或者叫“伪市场导向”。具体做法是先打听目前市场上什么类型、什么风格的产品好销，然后就跟着做什么，完全跟着“市场”来。这样的做法表面看起来是市场导向，实际上只能算是一种“机会主义”。事实上，在当前竞争日趋激烈和成熟的市场中，几乎每一大类的产品都有比较固定的市场份额，同时也都面临比较激烈的市场竞争，很难说有哪一大类的产品还存在着很大的市场空缺可以被不断填补。如此机会主义，企业没有自己的主见和核心竞争力，最终只能是“邯郸学步”。 战略营销强调的是围绕企业竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。企业必须首先考虑自身具备哪些优势资源和相对劣势，再考虑下一步的战略决策。 案例二中这家企业和多家欧美服装企业有常年的加工合作关系，并且一直以来以户外、街头风格的针织服装为公司的拳头产品，积累了大量这方面的产品设计、加工经验以及经典的款式。同时考虑到目前该企业设计基础匮乏，地处安徽、远离时尚产业中心的供应链等问题，我提出建议：与其跟风市场上自己不擅长的时装，还不如踏踏实实发挥自己的独特优势，就以自己目前的强项产品作为拓展内销市场的主打产品，将产品定位成运动、个性化、街头风格的针织服装系列。这样生产上可以发挥企业的优势，设计上既有足够的资讯又有现成的积累，不需要做大的投入，而且还有一定的市场空间。 最终公司采纳了我的建议，将之前所做的产品定位完全推倒重来。但是目前仍然存在一个很大的问题——企业家本人依然存在习惯性的工厂经营观念，始终不愿意在产品研发和市场营销上做大的投入。尽管上个夏季由于营销战略的失误已经积压了数十万元的货品，公司却宁可花费数百万资金去扩大厂房，也不愿意花费10万、8万的资金去建立会做品牌营运的营销队伍。 吴钢：这个案例也是典型案例。一些企业看到别人做品牌很眼红，就自己跳进了内销市场中，可是跳进来了又不愿意做营销投入，你说这是不是很让人郁闷。这切实地反映了他们骨子里就没有“营销也是生产力”的意识。 孙菊剑：吴总的这句话很精辟：营销也是生产力。生产型企业的老板对于有形资产的投入都舍得，因为这些资产看得见摸得着，但是对于无形资产的投入(例如品牌建设、人力资源)非常吝啬，就因为这些东西看不见摸不着，总是让他们心里不踏实，这是观念的问题。 谈致强：上述两个案例和大环境以及服装企业的本质有很大的关系。首先，加工型企业的利润很低，而企业本身是要追求利润的，生产成本的不断上升对原本就很薄的利润形成巨大的压力。其次，我国很多服装企业在发展初期都是传统的家族式企业，可以讲是从作坊式的模式走出来的。再有就是，中国市场前几年发展速度很快，供大于求，服装的技术含量不高，门槛很低，上手又快，难免容易形成急功近利的思维习惯。 品牌建设实际上是这几年才有的事，大家对品牌的认识不够，国内整体对品牌建设的理论知识也不够，所以，出现这样一些现象可以说是难以避免的。比如大家可以看到，现在的中国服装院校主要都在培训设计师和工艺师，而对品牌的运营、品牌的营销等方面的人才培养缺乏，更没有比较系统的理论形成。 最后我要说的是，中国市场的份额大、消费力强、机会多，同时竞争也正在加剧，我们前面的路还很长。 很多品牌企业存在的最大问题是品牌的整体运营能力不足。一是重视产品但对产品的企划做得不够细;二是对数据的研究、分析不够;三是品牌定位既不专业也不清晰;四是品牌运营的每个环节衔接不够;五是执行中没有考虑细节和检视细节;六是渠道维护能力很弱，自主开发市场能力更弱;七是人才的问题;八就是企业管理流程模糊。——谈致强 战略营销首先要求企业的战略导向应当实现从“生产为导向”到“消费者为导向”的转变。我认为这个观念的转变恰恰是目前国内大量有志于从事外销加工型服装企业转向内销的最大障碍。长期被动接单的生产模式，已经使很多服装企业养成了一种生产为导向的思维模式，这种思维方式一旦进入内销市场，就会处处碰壁。——孙菊剑 有些企业一上来就没有搞懂品牌的战略、定位、营销以及品牌运营和生产经营之间的本质区别，只会延续着价格竞争思维。我有时最怕听转型中的老板讲品牌要“洋气”一点，甚至什么都以“洋气”为标准，一听就晕了。“洋气”是什么啊?“洋气”怎么衡量?根本就没有弄明白品牌不是商标，品牌是要运营的、营销的，是要管理维护的。