Question

如何培养新人才？

Answer 1

国内绝大部分公司并没有培养新人的完善体系，而是华丽包装下老带新的传统师徒制，这种培养体系在现代社会是有点过时的。

具体而言，新人在招聘的时候信任了企业介绍的各种夸大的好处，完善的培训体系就是很多企业夸大的因素之一。

等到新员工正式签劳动合同办理入职了，企业会搞一些欢迎仪式和素质拓展之类的活动，让新员工熟悉企业文化和部门架构。

再然后，新入职员工就直接进部门了，领导一般会指派一两名老员工带新人，让新人一边跟项目一边学习，先干些打杂的活并熟悉工作流程，然后逐渐上手偏核心的工作。

如果你入职的是国内较为正规的大中型企业，大概的模式就是这样的。

仔细观察就会发现，这种培养模式并不高级，真正涉及到新人工作和学习方面的，还是老员工带新人的传统师徒模式。

而在现代社会，新入职员工从学生到职场人士，或者从一家公司跳槽到另一家公司，都要经历心态，知识技能，工作生活节奏等各方面的适应过程。

所以除了在工作中实践外，有成熟培养体系的优秀企业，会像大学那样有属于自己的课程体系，并且允许新入职员工在最开始的几个月时间里进行过渡，无需把重心放在部门工作任务的完成上。

国内绝大部分企业显然没有这样的体系，中小微企业急需即战力工作尚可以理解，然而强如国内五百强的正规大企业，通常在这方面做的也不好。

与此相对的，则是很多企业在塑造企业文化上的大力投入，绝大部分企业入职前的所谓培训和素质拓展活动，基本都是围绕企业文化灌输打造的。

高情商的说法，是增加员工对企业的认同感和凝聚力，低情商地讲，很多企业试图通过给员工洗脑的方式，让员工失去对企业的真实认知，缓解员工过快流失的问题。

一家很垃圾的企业，通过一番良好体验的素质拓展活动，很多人会真的认为企业是个温馨的家，至少进入部门前他/她大概率是这么想的。

这也是为什么很多差劲的行业或者公司，这种素质拓展活动体验却异常的好，甚至还有包高级酒店让新人住的。

问题的根源在于，国内企业把劳动者视为耗材而非人才来看待。

人才是需要培养成社会栋梁的，耗材则需要计较使用和报废成本。