新矿集团的企业管理
新矿集团按照市场经济规律和建立现代企业制度的要求，再造企业管理流程，扎实推进管理创新，建立了不断适应市场竞争的“管理平台”。 一、实施内部分离，建立“六条线”格局。
按照“精干主业、分离辅业、剥离后勤”的原则，在对二级单位改制重组的同时，改革高度集权的内部管理体制，打破“小而全”的模式，加快办社会职能与生产经营主体的内部分离，建立了煤炭生产、非煤工业、后勤物业、医疗卫生、教育培训、社会保障“六条线”管理格局，实行专业化管理，规模化、集约化经营，企业化运作。各条线之间均为市场关系，分帐分立、独立核算，有偿服务、独立运营。这样，非经营性资产变成经营性资产，企业办社会变成企业办市场，包袱成了新的经济增长点，资产运营效率和自我生存发展的能力明显增强。六线分离使6.4万人从生产主体中剥离出来, 办社会总费用从1997年的5.8亿元降到4.1亿元，企业补贴由3亿元降到1.9亿元。在建立“六线” 格局的基础上，又陆续实行了资金、营销、物流的专业化集中管理，进一步整合管理流程，提高了经营效率和管理效益。
二、构建内部市场，实行市场化管理。
着眼于与外部市场的对接，将市场机制和价值规律引入企业内部，全面推行了内部市场化管理模式。一是建立市场主体，把每个二级单位、科室或工区（车间）、班组、岗位都明确为内部市场主体。二是建立价格体系，内部结算价格达到8000余种。三是完善计量监督手段，对所有工作场所，凡有量可计的，均安装相应的计量器具。这样一来，企业内部“市场无处不在，价格无处不有”，内部单位间“关系市场化、服务有偿化、岗位货币化”，由单位间的行政关系变为市场主体间的经济往来关系，通过明确的结算方式和价格进行经济核算，做到了“每个生产者都成为经营者，每件事都讲投入产出，每种生产要素都有价格，每天都知道经营成果”。市场规则成功入主企业，实现了内部资源的合理配置流动，使内部各利益主体自觉接受市场法则的约束。在此基础上相继衍生了协庄矿“链式管理”、翟镇矿“差异管理”和良庄矿“专业公司管理”体制等各具特色的内部市场化管理成果，有效加快了经营机制转换，实现了企业活力再造。
三、实行资产经营，确保资产保值增值。
按照“资产占用要有偿，投资要有回报，经营不得亏损、流失必须追究”的要求，从1999年开始，实行了资产经营责任制，各单位经营者对本单位的全部法人财产及净资产的保值增值承担经营责任并纳入考核，集团公司与各单位经营者签订《资产经营责任书》，明确了资产保值增值的考核指标、经营期限和责任。对子公司侧重考核关系长远发展的主要经济技术指标、重点工程、非煤项目开发建设等，自主经营、自负盈亏，确保在资产保值的前提下努力实现增值；对分公司根据生产经营条件及资产占用的综合评定情况确定利润指标，确保资产增值；对经费包干单位及文教卫生系统实行费用包干统筹，逐年减少补贴，分期与母体分离。考核情况与经营者的收入挂钩，年终严格兑现奖惩。这一办法促进了资产保值增值率、资本收益率的提高和资产负债率的改善，企业经济运行状况逐年好转。
四、协庄煤矿的“链式管理模式”和“2S安全管理模式”。
所谓“链式管理模式”就是建立考核单元之间相互关联、相互监督、相互激励的企业管理运行机制。该矿一方面理顺管理链，确定各生产部门的职责范围和服务对象，明确各生产线、专业、部门、单位之间的相互关系；另一方面，引入模拟市场运作方式，灵活运用竞争机制、供需机制和利益机制，调动和发挥各部门和环节的能动性，用经济杠杆这只“无形的手”调节企业的生产和经营，使煤矿的整体管理水平上了一个新的台阶。协庄矿创造性地将“方圆理论”（即2S理论——SquareandSphericalTheory）应用到企业安全管理之中，既有效实施“方”性的硬管理，更着力营造“圆”性的软环境，实现软硬管理的有机结合和有效统一。该矿提出了“自己的安全自己管，指望他人不保险”这一以“我”为中心的安全工作新理念，形成以“精、学、纠、故、设、制、预、控、正、估、联、标”12字管理体系。2003年11月22日，协庄矿创新实施的煤炭企业2S安全管理模式正式通过了中国煤炭工业协会组织的专家鉴定。
五、翟镇矿的“差异管理模式”。
企业实施差异管理就是运用市场经济规律，不断承认差异、认识差异、发现差异、掌握差异、利用差异，使企业形成核心竞争力，达到管理的至高境界。该矿提炼“求同先求异”、“立业先立人”和“有所为，有所不为”等理念，在不断整合中培育具有自身特色的企业差异管理文化，按照因人而异、因事而异、因时而异、随机制宜的原则，完善牵引、激励、约束和淘汰四大机制，突出企业管理特色，通过认真分析找差异，量化考核拉差异，创新机制提差异，形成了差异管理体系。差异管理的全面实施，使矿内部各环节之间、企业与市场之间得以有效衍接、高效运转，企业竞争优势日益明显，活力不断增强。
