现在的员工越来越难管理了，这背后是什么原因?
为什么团队管理这么难？为什么员工的执行力这么差？管理员必须定义概念。作为领导者，你不仅是整个团队的领导者，还是团队的一员。需要一些规章制度。管理者以身作则，不认为自己是领导人，而是专家。我们不能单纯地认为规则和制度是用来约束员工的。否则，对职员的限制越严格，效果就会越适得其反。
领导力大师库杰斯在《领导力》一书中这样说道。“领导人通过自己的行为告诉别人，我们遵循自己主张的价值观。同时，确保维护别人达成的共同价值观。言行一致才能建立信用。”如果你遵守规则，认真对待你的工作，你的言行会对员工产生微妙的影响。因此，以身作则是领导的必修课之一，你的行为是给员工树立榜样的力量。
管理是一门艺术我们不仅要做员工的老师，还要做员工的领导。但是当我们帮助员工找到方向时，我们不能给他们现成的答案。例如，与客户交流时，你不能每次都告诉他们要注意什么。如果妨碍员工的自我思考方式，员工的思维可能会越来越僵化。因此，我们应该教员工找到自己的方向和方法。你可以问员工一些问题。你认为应该向客户推荐什么产品？你认为顾客再次选择我们家的原因是什么？通过这种提问方式，我们可以集中精力解决问题，使员工在思考中得到实际锻炼，更直接地找到解决问题的方法。
职员们开始工作需要一段时间的“磨合期”。这个时间要么长要么短我们能做的就是帮助他们尽快熟悉工作。公司要成长，职员要发展。要想让员工跟上你的步伐，获得想要的结果，就要为员工建立更多的晋升平台。德国西门子是世界电气工程领域的领先企业。西门子除了为员工提供必要的教育外，还为所有员工提供一流的教育和个人开发机会。西门子坚信员工的知识、技能和能力是公司最宝贵的资源和成功的基础。1997年，西门子在北京设立了西门子商学院，涵盖管理、职业、商业等主要课程。目的是提高管理者的能力，为员工发展提供立足点，为公司的未来发展做好准备。教育可以帮助员工成长，激发工作热情，帮助公司未来发展，创造更多价值。
华为2017年进军财富500强，不仅依靠技术和市长/市场支持，还依赖华为本身的人才管理。华为从三个方面鼓励了员工：的物质、精神和文化。华为以在中国的物质激励而出名，愿意给钱，敢给钱。即使华为负债累累，它也敢于提供优于该行业的工资待遇。华为鼓励创新。为了最大限度地提高员工对RD的热情，华为将年销售额的10%用于专业技术开发，并授予创新型员工奖项和荣誉。
华为倡导狼文化，其核心是团结、互助、奋斗。同时，它还倡导家庭的概念，让员工觉得自己在为他们的家庭服务。关注员工的生活，提高生活质量，让员工感受到归属感和公司需要的感觉。华为的激励机制可以给我们很大的启示。在满足员工物质需求的基础上，要满足精神文化的需求，让员工感受到归属感和荣誉感。方法很重要，但不要忘记在实践中及时总结和反省，在总结中全面了解自己，在反思中不断修改进步。
如何激发员工主动性，让员工实现自我成长？
首先是认可他，任何一名员工来上班除了想要钱，还有一个是成长，这个成长应该是由内到外，也就员工自己想成长，最好的办法是认可他。积分制管理就是采用这样的原理，积分制管理是量化员工工作，以正激励来鼓励员工自我成长，只要员工做得好，员工可以自己申请加分，也可以是管理者进行奖分，员工的积分越多，排名越靠前，这个管理模式就跟玩游戏是一样的原理。
1、没有等级意识：没有对上级足够的尊重，缺乏敬畏感。对上级领导的错误冷嘲热讽，对上级的能力视而不见，觉得自己位置更强。
2、自我意识太强：生活在鼓励自我的年代，尤其是学校，更加重视个性的发展，但是走向社会后，社会组织尤其是公司，重视的还是团队精神，很多人自我意识忽视了合作，几乎不能以大局为重。
3、抗挫折能力差：大多都在父母的溺爱下长大，几乎衣食无忧，没有经历过什么重大挫折，在面对挫折的时候大多是选择逃避和推卸责任，缺乏担当，在管理追责的时候，要么会与上级争吵抗争，要么会选择一走了之。
