项目管理知识体系
项目管理知识体系
引导语：项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。下面是我为你带来的项目管理知识体系，希望对你有所帮助。
一、项目整体管理
1、制定项目章程
项目章程的作用如下：
(1) 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。
(2) 粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。 (3) 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。 项目启动，制定项目章程，正式授权项目或进入下一阶段的开始。 2、制定项目范围说明书
编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。
3、制定项目管理计划
将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 4、指导和管理项目执行
执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 5、监控和控制项目工作
监督和控制项目的活动、计划、执行和收尾过程，以达到项 目管理计划所定义的项目目标。
6、整体变更控制
评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过 程资产。 7、项目收尾
完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
二、项目范围管理
1、范围计划编制
定义和管理项目范围对整个项目的成功至关重要的影响。
2、范围定义 3、创建工作分解结构 4、范围确认 5、范围控制
三、项目时间管理
1、活动定义 2、活动排序 3、活动资源估算 4、活动历时估算 5、制定进度计划 6、进度控制
项目时间管理各过程的输入/输出和技术/工具/方法
四、项目成本管理
1、成本估算
成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做近似的估算。成本估算需
要根据活动资源估算中所确定的资源需求(包括：人力资源、设备和材料等)，以及市场上各种资源的价格信息来进行。
项目成本估算与项目造价是两个既有联系又有区别的概念。项目造价中不仅包括项目成
本，还包括项目组织从事项目而获取的赢利，即项目造价=项目成本+赢利。项目成本是项
目组织做出项目报价的重要考虑因素之一。 2、成本预算
成本预算是进行成本控制的基础，它将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，
以确定项目各项工作和活动的成本定额，制订项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。 3、成本控制
五、项目质量管理
1、质量计划编制
判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。
2、质量保证 3、质量控制
六、项目人力资源管理
1、人力资源计划编制
识别项目中的角色、职责和汇报关系并形成稳定。人力资源计划也包括项目人员配备管
理计划。
2、组建项目团队 3、项目团队建设 4、管理项目团队
七、项目沟通管理
1、沟通计划编制 2、信息发布 3、绩效报告
收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
4、项目干系人管理
八、项目风险管理
1、风险管理计划编制
描述如何为项目处理和执行风险管理活动。
2、风险识别
识别和确认出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风
险可能会影响项目的哪些方面。 3、风险定性分析
4、风险定量分析 5、风险应对计划编制 6、风险监控
九、项目采购管理
1、编制采购计划 2、编制询价计划 3、询价 4、供方选择 5、合同管理 6、合同收尾
第二章 项目管理过程组和阶段
一、项目管理过程组
1、启动过程组，包括2个管理过程，分别是：制定项目章程和制定项目初步范围说明书。 2、计划过程组，包括22个管理过程，分别是：制定项目管理计划，范围计划编制，范围定义，创建WBS，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，进度计划编制，成本估算，成本预算，质量计划编制，人力资源计划编制，组建项目团队，沟通计划编制，风险管理计划编制，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划编制，采购计划编制，合同编制。
3、执行过程组， 包括6个过程，分别是：指导与管理项目执行，实施质量保证，项目团队建设，信息发布，招标，供方选择。
4、控制过程组，包括12个管理过程，分别是：项目的监督和控制，整体变更控制，范围确认，范围控制，进度控制，成本控制，质量控制，项目团队管理，绩效报告，项目干系人管理，风险监控，合同管理。
5、收尾过程组，包括2个管理过程，分别是：项目收尾和合同收尾。
二、项目管理阶段
1、启动阶段 2、计划阶段 3、实施/执行阶段 4、收尾阶段
三、项目生命周期
1、概念阶段：提出并论证项目是否可行。
2、开发阶段：对可行项目做好开发前的人，财，物及一切软硬件准备，是对项目的总体策划。
3、实施阶段：按项目计划实施项目的工作。实施阶段是项目生命周期中时间最长，完成的工作量最大，资源消耗最多的阶段。
4、结束阶段：即项目结束的有关工作，是完成项目的工作，使最终产品成型。
第三章 项目管理一般知识
一、项目的组织方式
1、项目的组织
项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生 医疗机构、国际机构、专业协会等等。即便是内部项目、合瓷项目或合伙项目，也仍然 会受到发起项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结 构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。下节内容将阐述这些比项 目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。 组织结构 2、组织结构
1、职能型组织
2、矩阵型组织
3、项目型组织
二、项目定义
1、项目定义
项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供 独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等;期间指项目有明确的开始日期和结 束日期。 2、项目目标
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项 目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的'产品、系统、服务或成果，倒如：建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。进行一场谈判也是一个项目，如果
谈判成功，合同就是该项目的成果。
项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。 例如要在一年的期间内完成一个ERP项目，同时还要满足验收标准(质量要求)。 项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific(具体)、Measurable (可测量)、Agree to(需相关方的一致同意)、Realistic(现实)、Time-oriented(有一定 的时限)。 3、项目开发模型
结构化方法：自顶而下的开发方法，其基本思想是“自顶而下，逐步求精”，强调开发方法的结构合理性及所开发软件的结构合理性。
软件开发模型：瀑布模型、增量模型、螺旋模型、喷泉模型、迭代模型、V模型、敏捷
方法和统一过程。
1.瀑布模型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析(计 划)、需求分析、软件设计(概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维 护等几个阶段，如图4-13所示。瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。
2.V模型
首先，看V模型的图示。V模型如图4-14所示。
V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测
试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。
在模型图中的开发阶段一侧，先从定义业务需求、需求确认或测试计划开始，然后 要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试计划，从概要设计进一步分解到 详细设计、详细设计的验证及测试计划，最后进行开发，得到程序代码和代码测试计划。 接着就是测试执行阶段一侧，执行先从单元测试开始，然后是集成测试、系统测试和验 收测试。
3.原型化模型
原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。
原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互， 经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么 样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在 需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发 工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新 的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V棋型将原型化模型的思想用于需求分析 环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。
对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模 型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP。
4.螺旋模型
螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模 型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺 旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸 上的模型或原型;在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型 的整个开发过程如图4-15所示。
图4-15中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展;开发过程具有周期性重复的螺旋 线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工 程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
5.迭代模型
在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、 编码、测试。传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在 前一个活动完成后才开始，从而形成一个过裎串，该过程串就组成了软件项目的生命周 期。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串 就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
6. 统一过程(RUP)
RUP (Rarional Unified Process)软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。
RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的 动态结构，主要包括周期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone): 纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动(Activity)、产物 (Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如图4-16所示。
RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段 (Inception)、细化阶段(Elaboration)、构建阶段(Construction)和交付阶段(Transition)。
这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。
每个阶段结束干一个主要的里程碑(Major Milestones)。在每个阶段的结尾执行一 次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。
每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”、“分 析与设计”……执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理” 执行到“环境”完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的选 代。各阶段的主要任务如下。
(1)初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架， 计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里 程碑日期的阶段计划。
(2)细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘 汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、 准则并准备工具。
(3)构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品 所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、 进度和质量。
(4)交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群俸。当本次开发的产品 成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。
交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包 括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。
软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就 开始下一个的“初始、细化、构建和交付”周期。
三、软件工程
软件工程：是指应用计算机科学、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程，其目的是提高软件生产率、提高软件质量、降低软件成本。IEEE对软件工程的定义是：将系统的、规范的、可度量的工程化方法应用于软件开发、运行和维护的全过程及上述方法的研究。
软件工程由方法、工具和过程三部分组成。软件工程方法是完成软件工程项目的技术手段，它支持整个软件生命周期;软件工程使用的工具是人们在开发软件的活动智力和体力的扩展与延伸，它自动或半自动地支持软件的开发和管理，支持各种软件文档的生成;软件工程中的过程贯穿于软件开发的各个环节，管理人员在软件工程过程中，要对软件开发的质量、进度、成本进行评估、管理和控制，包括人员组织、计划跟踪与控制、成本估算、质量保证和配置管理等。
第四章 项目管理高级知识
一、战略管理
二、用户业务流程管理
三、知识管理
一、大型、复杂项目和多项目管理
1、项目组合管理 如果能在项目风险与收益之间找到平衡点，将带来显著的汇报。项目组合管理是一个保证组织内所有的项目都经过风险和收益分析，平衡的方法论。
2、大型及复杂项目管理 一般来说，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征： A、分级管理与分工管理 B、强化协调机制。 大型及复杂项目的分解 A、按照子项目分解 B、按照管理职能分解 C、矩阵式分解
3、项目绩效考核与绩效管理
绩效评估和绩效管理也就是对成员的工作和成绩进行评估和管理。根据PMI的观点，
项目整体绩效是指项目的时间、成本、质量和范围信息，有的项目也包括风险和采购信息。具体来说，包括进度情况、哪些交付物完成了、哪些活动开始了、哪些活动结束了、质量标准的满足情况、完成的使用情况、完工估算、已发生的风险、退役的风险、监控中的风险、采购情况和其他信息。
二、项目绩效考核与绩效管理
一、什么叫项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超越项目投资者的要求和期望。
第七章 信息化与系统集成技术
一、ERP
1、ERP含义
ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
企业资源计划 enterprise resource planning (ERP) ,它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。 它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。
ERP应用成功的标志是：
一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门;
二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;
三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题;
四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
第八章 术语
一、环境和组织因素
环境和组织因素：现有的设施和固定资产等基础设施，实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等，当时的市场状况和国标或行业标准。
二、组织过程资产
组织过程资产：项目实施组织的企业计划，政策方针，规程，指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
三、项目工作说明书(sow)
项目工作说明书(sow)：对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项
目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。 内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部 分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明 如下事项。
(1)业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、 法律的要求或政府的标准。
(2)产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务韵特征。一般 情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着 产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务 要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽 然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续 的项目计划。
(3)战略计划：所有项目都要支持组织的战略目标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个重要因素来考虑。
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