曼联教头弗格森爵士的成功法则
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题记: 最近拜访一位C轮创业公司的CEO，聊到最后，他说，投资人给我推荐了很多书，还特别推荐我研究一下弗格森的团队管理。于是，我写了这篇小文，为下次见面准备些素材。
2013年5月19日，弗格森爵士(Sir Alex Ferguson）完成执教曼联的最后一场比赛，与西布朗维奇5-5战平。在自传中，弗格森这样描写他在曼联的告别赛：无比疯狂、精彩绝伦、引人入胜。
他更想以5-2结束比赛，但在最后9分钟又连丢3球被扳平。有些遗憾，但这也创造了一个记录：成为英超历史上第一场5-5。
1974年开始执教生涯。1986年开始执教曼联。27年里，弗格森带领曼联共参加1500场比赛，取得895场胜利，夺得13次英超联赛冠军、2次欧洲冠军联赛冠军、5次英格兰足总杯冠军等38项冠军。功成身退，弗格森爵士被誉为足球历史上的最佳主帅。
弗格森的影响不仅在足坛。红杉资本的合伙人迈克尔·莫里茨(Michael Moritz)是谷歌、雅虎、 PayPal的早期投资者，他对弗格森推崇有加，和弗格森爵士合著《领导力》介绍弗格森的领导艺术。这可能是投资人推荐创始人学习弗格森的原因吧。
1997年，在布莱尔成为英国首相前的一个饭局上，弗格森告诉这位年轻的工党党魁，“如果你能把你的内阁成员集中到一个房间里，锁上门，你就什么都能搞定。政府的问题是每个官员都各自为政，各有各的政治盟友，各有各的媒体联系，不容易掌控。”
大道至简，领导力的本质是一样的。领导一届内阁，一支球队，一家公司的高管团队，有很多相通的地方。
首先，成员一般都不是省油的灯，多数有过赫赫战功，情商智商至少有一样出类拔萃的精英。这类人多少都有些“I'm right, you're wrong”的自恋心态。欧洲工商管理学院的曼弗雷德教授是从临床视角研究领导力的国际权威。他对领导者的自恋行为有深入研究，他说，“领导者需要足够自恋才能走到领导岗位。一旦走上领导岗位或大权在握，这种自恋会变本加厉。”
第二，高管都是结果导向、好胜心强的人，必须要保证完成自己的KPI。这不可避免导致地盘意识和部门壁垒。
那么，如何才能保证大家的协同作战，以实现组织的整体目标?弗格森的这个简单建议，几乎可以解决多数团队问题，就是大家可以关起门来，先建立一套团队运作的机制（愿景共识、战略共识、做事的行为准则达成共识、建立决策机制、执行流程和考核机制），然后定期复盘，解决问题，持续改进。
布莱尔深以为然，弗格森做到了。在球队更衣室里，他要确保队伍的团结、稳定和执行力，面对挑战的大牌球员，他从不会心慈手软。
后来布莱尔想解除财政大臣戈登·布朗的职务，找弗格森咨询。弗格森的回答说，“最重要的是要掌控。一旦有人威胁到这一点，就让他走。”（My answer was that the most important thing is control. The minute they threaten your control, you have to get rid of them）。布莱尔和布朗是工党的1号、2号人物，布莱尔担任首相的十年，布朗一直是财政大臣，两人明争暗斗多年，据说两人早有“交班协议”。后来布莱尔提出辞呈，布朗接任首相。
在弗格森爵士执教曼联的最后一年，哈佛商学院的Anita Elberse教授在曼彻斯特深入研究了弗格森的管理之道，写进了哈佛案例库。爵士退休后，他被邀请在哈佛讲学，参与“娱乐、媒体、体育管理“高管教育项目的教学工作。
下面介绍由Anita Elberse教授总结的弗格森的领导力法则。原文发表在哈佛商业评论。
1. 重视后备力量，打造人才梯队 （ Start with the Foundation）
弗格森注重对青训队员的培养，打造了著名的92班，包括贝克汉姆、吉格斯、巴特、斯科尔斯、内维尔等球员。弗格森重仓年轻队员在当时被看作是不合时宜的。有评论员说，“依靠小孩子是赢不了比赛的”。
弗格森说，“打赢一场比赛只是短期成果，下一场可能会输。打造俱乐部的人才梯队能保证业绩稳定和可持续发展。 ”（Winning a game is only a short-term gain—you can lose the next game. Building a club brings stability and consistency. ）
评论: 企业的人才战略可以分为外招（buy）和内生（build）。在不同阶段可能有不同侧重，但长远看内部培养优秀人才是企业基业长青的基础。一项对全球最佳领导力公司的调研发现关键岗位通常由内部培养人才担任。
2. 擅于重组团队 （Dare to Rebuild Your Team）
对曼联十多年的球员转会数据的分析发现，弗格森像一个高效的“投资组合经理”一样管理团队，兼具策略性、理性和系统性于一身。过去十年里，曼联五次赢得英格兰联赛冠军，但是俱乐部在引进球员的花费上比对手切尔西、曼城和利物浦都要少。一个原因是弗格森对年轻队员的持续投入: 25岁以下的新球员占比远高于其对手。而且由于曼联愿意出售那些还在巅峰状态的球员，所以在转会收入上也比多数对手要多。
弗格森对球队状态有敏锐的观察力，对每个球员的生命周期也很关注（即球员在任何时候对球队有多大价值）。他不断进行团队的更新换血，保证球队有一个最佳的人才组合。他把球员分成三个群体：30岁以上的，23至30岁之间的，以及23岁以下的。他不断培养年轻人，让他们达到更高的标准。
瑞恩·吉格斯（Ryan Giggs）说：“他从来不会只关注眼前，他一直在展望未来。他总是知道什么需要加强，什么需要更新。”
评论: 这些年看到许多大厂的组织架构调整频繁，所谓“一年一小调，三年一大调”，也是为了适应外部变化，避免组织僵化。
3.高标准，严要求（ Set High Standards and Hold Everyone to Them）
弗格森热忱的给球员灌输价值观。除了提升技术，他还激励球员努力做得更好，永不放弃，换句话说，让他们成为赢家。曼联在场上场下都以永不放弃的态度赢得球迷的尊重。
弗格森勤奋敬业的工作态度影响了整个曼联俱乐部。他曾经是早上第一个到达训练场的人。后来，当他早上7点进去时，许多人已经在那儿了。弗格森说，他们理解我早到是有工作要完成，他们也就跟着做了。
评论: 高标准，严要求，容易理解。但是多少领导者可以以身作则。
4. 绝不要放弃控制权 （Never, Ever Cede Control）
弗格森说：“当你和30位都是百万富翁的顶尖球员打交道时，绝不要放弃控制权。 如果有球员想挑战我的权威和控制权，我会修理他。”
能够贯彻高标准的重要原因是弗格森在球员违反这些标准时会做出有力的回应。如果球员犯了错，将被罚款。如果球员触碰了底线，威胁到球队的整体利益，弗格森就让他离开。 2005年，当老队长罗伊·基恩公开批评他的队友时，他的合同被终止。
评论: 控制很重要。不过最近几年的管理趋势，已经从管控转向赋能，或者说从被控制（management by control）到自我控制（self-control）。
5. 情境领导，因时而异(Match the Message to the Moment ）
作为管理者，弗格森有铁汉强硬的一面，但和队员沟通时他又呈现出心思缜密、情感细腻。
赛前，他会向大家提出期待，激发队员相信自己、相信队友。中场休息，如果赢球了，他提醒大家不要自满；如果输球了，他强调团队的优势，提升信心。
弗格森说，“我要打造一个由禀赋各异的顶级运动员组成的团队。如果过于软弱，就无法统领团队。我要令人畏惧，但也不能过于强势。如果球员时刻处于恐惧状态，也会影响表现。随着年岁增长，我意识到总是发脾气也不是很凑效，还要看场合。作为主帅，我要在不同时间扮演不同角色，有时是医生，有时是老师，有时是父亲。”
评论: 优秀的领导者都是情境领导者，因人、因事、因时而异。
6. 为获胜做好准备(Prepare to Win）
Anita教授的团队研究了曼联10个赛季的数据，发现曼联在下半场、最后15分钟的表现和其它球队相比更胜一筹，这就是球迷们津津乐道的“无逆转，不红魔”。
球队比分落后时，许多主教练都是让球员进攻、进攻。弗格森表现的既有进取，又有章法。他为球队获胜做了充分准备，经常让球队练习如何在10分钟、5分钟、3分钟打反击。
弗格森说: “ 赢是我的天性。一直以来，我都给自己设立了很高的标准，我别无选择，我必须要赢 。” （Winning is my nature. I've set my standards over such a long period of time that there is no other option for me — I have to win.）
评论: 打胜仗是领导者的天职。去年拜访一位COO，他有句话很有份量，“要把工作做得好当作信仰” ！
还有一点，平时多流汗，战时少流血。功夫在日常，只有满腔热血是不行的。凡事预则立，不预则废。不由想起林帅的“怎样当一个好师长”。
7. 观察力(Rely on the Power of Observation）
弗格森说: “没有多少人真正理解观察的价值。我把观察力视为我的管理技巧中非常重要的一环：发现问题的能力是关键，或者更确切地说，是那种发现你意料之外的事情的能力。”
评论: 见微知著，一叶知秋，其实就是洞察力。《教父》里有句话，“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运”。这种洞察力有天赋、智商的成分，但也是日积月累的观察和刻意练习的结果。
8. 永远拥抱变化(Never Stop Adapting)
在弗格森执教曼联的25年里，足球界发生了巨大的变化，从财务风险（包括积极和消极的后果）到让球员表现更好的科学应用。对变化做出反应从来都不是件容易的事情，尤其是对一个执教这么长时间的主帅就更难了。然后，弗格森总是拥抱变化。
弗格森说: “很多与我取得一样成绩的人都不愿去改变。但我总认为我承担不起“不变”的后果。我们必须获胜—对我来说，这是惟一的选择。所以我会探索一切可能的改进办法。我一直努力工作，把每次成功都当成是新的起点。我的任务就是确保曼联有最大的赢面，正是这一点驱使我不断前进。”
评论: 丘吉尔说过，“追求进步需要改变，追求完美需要经常改变”（To improve is to change.To be perfect is to change often）。持续精进是成就伟业的基础。
2013年5月19日，弗格森爵士(Sir Alex Ferguson）完成执教曼联的最后一场比赛，与西布朗维奇5-5战平。在自传中，弗格森这样描写他在曼联的告别赛：无比疯狂、精彩绝伦、引人入胜。
他更想以5-2结束比赛，但在最后9分钟又连丢3球被扳平。有些遗憾，但这也创造了一个记录：成为英超历史上第一场5-5。
1974年开始执教生涯。1986年开始执教曼联。27年里，弗格森带领曼联共参加1500场比赛，取得895场胜利，夺得13次英超联赛冠军、2次欧洲冠军联赛冠军、5次英格兰足总杯冠军等38项冠军。功成身退，弗格森爵士被誉为足球历史上的最佳主帅。
弗格森的影响不仅在足坛。红杉资本的合伙人迈克尔·莫里茨(Michael Moritz)是谷歌、雅虎、 PayPal的早期投资者，他对弗格森推崇有加，和弗格森爵士合著《领导力》介绍弗格森的领导艺术。这可能是投资人推荐创始人学习弗格森的原因吧。
1997年，在布莱尔成为英国首相前的一个饭局上，弗格森告诉这位年轻的工党党魁，“如果你能把你的内阁成员集中到一个房间里，锁上门，你就什么都能搞定。政府的问题是每个官员都各自为政，各有各的政治盟友，各有各的媒体联系，不容易掌控。”
大道至简，领导力的本质是一样的。领导一届内阁，一支球队，一家公司的高管团队，有很多相通的地方。
首先，成员一般都不是省油的灯，多数有过赫赫战功，情商智商至少有一样出类拔萃的精英。这类人多少都有些“I'm right, you're wrong”的自恋心态。欧洲工商管理学院的曼弗雷德教授是从临床视角研究领导力的国际权威。他对领导者的自恋行为有深入研究，他说，“领导者需要足够自恋才能走到领导岗位。一旦走上领导岗位或大权在握，这种自恋会变本加厉。”
第二，高管都是结果导向、好胜心强的人，必须要保证完成自己的KPI。这不可避免导致地盘意识和部门壁垒。
那么，如何才能保证大家的协同作战，以实现组织的整体目标?弗格森的这个简单建议，几乎可以解决多数团队问题，就是大家可以关起门来，先建立一套团队运作的机制（愿景共识、战略共识、做事的行为准则达成共识、建立决策机制、执行流程和考核机制），然后定期复盘，解决问题，持续改进。
布莱尔深以为然，弗格森做到了。在球队更衣室里，他要确保队伍的团结、稳定和执行力，面对挑战的大牌球员，他从不会心慈手软。
后来布莱尔想解除财政大臣戈登·布朗的职务，找弗格森咨询。弗格森的回答说，“最重要的是要掌控。一旦有人威胁到这一点，就让他走。”（My answer was that the most important thing is control. The minute they threaten your control, you have to get rid of them）。布莱尔和布朗是工党的1号、2号人物，布莱尔担任首相的十年，布朗一直是财政大臣，两人明争暗斗多年，据说两人早有“交班协议”。后来布莱尔提出辞呈，布朗接任首相。
在弗格森爵士执教曼联的最后一年，哈佛商学院的Anita Elberse教授在曼彻斯特深入研究了弗格森的管理之道，写进了哈佛案例库。爵士退休后，他被邀请在哈佛讲学，参与“娱乐、媒体、体育管理“高管教育项目的教学工作。
下面介绍由Anita Elberse教授总结的弗格森的领导力法则。原文发表在哈佛商业评论。
1. 重视后备力量，打造人才梯队 （ Start with the Foundation）
弗格森注重对青训队员的培养，打造了著名的92班，包括贝克汉姆、吉格斯、巴特、斯科尔斯、内维尔等球员。弗格森重仓年轻队员在当时被看作是不合时宜的。有评论员说，“依靠小孩子是赢不了比赛的”。
弗格森说，“打赢一场比赛只是短期成果，下一场可能会输。打造俱乐部的人才梯队能保证业绩稳定和可持续发展。 ”（Winning a game is only a short-term gain—you can lose the next game. Building a club brings stability and consistency. ）
评论: 企业的人才战略可以分为外招（buy）和内生（build）。在不同阶段可能有不同侧重，但长远看内部培养优秀人才是企业基业长青的基础。一项对全球最佳领导力公司的调研发现关键岗位通常由内部培养人才担任。
2. 擅于重组团队 （Dare to Rebuild Your Team）
对曼联十多年的球员转会数据的分析发现，弗格森像一个高效的“投资组合经理”一样管理团队，兼具策略性、理性和系统性于一身。过去十年里，曼联五次赢得英格兰联赛冠军，但是俱乐部在引进球员的花费上比对手切尔西、曼城和利物浦都要少。一个原因是弗格森对年轻队员的持续投入: 25岁以下的新球员占比远高于其对手。而且由于曼联愿意出售那些还在巅峰状态的球员，所以在转会收入上也比多数对手要多。
弗格森对球队状态有敏锐的观察力，对每个球员的生命周期也很关注（即球员在任何时候对球队有多大价值）。他不断进行团队的更新换血，保证球队有一个最佳的人才组合。他把球员分成三个群体：30岁以上的，23至30岁之间的，以及23岁以下的。他不断培养年轻人，让他们达到更高的标准。
瑞恩·吉格斯（Ryan Giggs）说：“他从来不会只关注眼前，他一直在展望未来。他总是知道什么需要加强，什么需要更新。”
评论: 这些年看到许多大厂的组织架构调整频繁，所谓“一年一小调，三年一大调”，也是为了适应外部变化，避免组织僵化。
3.高标准，严要求（ Set High Standards and Hold Everyone to Them）
弗格森热忱的给球员灌输价值观。除了提升技术，他还激励球员努力做得更好，永不放弃，换句话说，让他们成为赢家。曼联在场上场下都以永不放弃的态度赢得球迷的尊重。
弗格森勤奋敬业的工作态度影响了整个曼联俱乐部。他曾经是早上第一个到达训练场的人。后来，当他早上7点进去时，许多人已经在那儿了。弗格森说，他们理解我早到是有工作要完成，他们也就跟着做了。
评论: 高标准，严要求，容易理解。但是多少领导者可以以身作则。
4. 绝不要放弃控制权 （Never, Ever Cede Control）
弗格森说：“当你和30位都是百万富翁的顶尖球员打交道时，绝不要放弃控制权。 如果有球员想挑战我的权威和控制权，我会修理他。”
能够贯彻高标准的重要原因是弗格森在球员违反这些标准时会做出有力的回应。如果球员犯了错，将被罚款。如果球员触碰了底线，威胁到球队的整体利益，弗格森就让他离开。 2005年，当老队长罗伊·基恩公开批评他的队友时，他的合同被终止。
评论: 控制很重要。不过最近几年的管理趋势，已经从管控转向赋能，或者说从被控制（management by control）到自我控制（self-control）。
5. 情境领导，因时而异(Match the Message to the Moment ）
作为管理者，弗格森有铁汉强硬的一面，但和队员沟通时他又呈现出心思缜密、情感细腻。
赛前，他会向大家提出期待，激发队员相信自己、相信队友。中场休息，如果赢球了，他提醒大家不要自满；如果输球了，他强调团队的优势，提升信心。
弗格森说，“我要打造一个由禀赋各异的顶级运动员组成的团队。如果过于软弱，就无法统领团队。我要令人畏惧，但也不能过于强势。如果球员时刻处于恐惧状态，也会影响表现。随着年岁增长，我意识到总是发脾气也不是很凑效，还要看场合。作为主帅，我要在不同时间扮演不同角色，有时是医生，有时是老师，有时是父亲。”
评论: 优秀的领导者都是情境领导者，因人、因事、因时而异。
6. 为获胜做好准备(Prepare to Win）
Anita教授的团队研究了曼联10个赛季的数据，发现曼联在下半场、最后15分钟的表现和其它球队相比更胜一筹，这就是球迷们津津乐道的“无逆转，不红魔”。
球队比分落后时，许多主教练都是让球员进攻、进攻。弗格森表现的既有进取，又有章法。他为球队获胜做了充分准备，经常让球队练习如何在10分钟、5分钟、3分钟打反击。
弗格森说: “ 赢是我的天性。一直以来，我都给自己设立了很高的标准，我别无选择，我必须要赢 。” （Winning is my nature. I've set my standards over such a long period of time that there is no other option for me — I have to win.）
评论: 打胜仗是领导者的天职。去年拜访一位COO，他有句话很有份量，“要把工作做得好当作信仰” ！
还有一点，平时多流汗，战时少流血。功夫在日常，只有满腔热血是不行的。凡事预则立，不预则废。不由想起林帅的“怎样当一个好师长”。
7. 观察力(Rely on the Power of Observation）
弗格森说: “没有多少人真正理解观察的价值。我把观察力视为我的管理技巧中非常重要的一环：发现问题的能力是关键，或者更确切地说，是那种发现你意料之外的事情的能力。”
评论: 见微知著，一叶知秋，其实就是洞察力。《教父》里有句话，“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运”。这种洞察力有天赋、智商的成分，但也是日积月累的观察和刻意练习的结果。
8. 永远拥抱变化(Never Stop Adapting)
在弗格森执教曼联的25年里，足球界发生了巨大的变化，从财务风险（包括积极和消极的后果）到让球员表现更好的科学应用。对变化做出反应从来都不是件容易的事情，尤其是对一个执教这么长时间的主帅就更难了。然后，弗格森总是拥抱变化。
弗格森说: “很多与我取得一样成绩的人都不愿去改变。但我总认为我承担不起“不变”的后果。我们必须获胜—对我来说，这是惟一的选择。所以我会探索一切可能的改进办法。我一直努力工作，把每次成功都当成是新的起点。我的任务就是确保曼联有最大的赢面，正是这一点驱使我不断前进。”
评论: 丘吉尔说过，“追求进步需要改变，追求完美需要经常改变”（To improve is to change.To be perfect is to change often）。持续精进是成就伟业的基础。
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