Question

如何更好的建立一个团队

Answer 1

一、如何建立一个优秀的团队？
首先，要有明确的团队目标，目标是一面旗帜，它可以带领员工朝着共同的方向去努力。其次，要尊重员工，以鼓励为主，批评要注意方法，尊重员工，不仅要尊重他们的人格和劳动成果，同时要尊重他们提出的一些合理的意见和建议。取得成绩，要对其进行鼓励；出现错误，要诚恳地提出问题的根本原因和今后的努力方向，而不是一味的加以指责。激发员工的团队意识就是要不断增强企业的凝聚力和战斗力，使员工对公司有一个归属感。让每个员工都清楚地认识到每个人都是团队中不可缺少的成员。并能自觉地为团队的目标而努力。

具体实施建议如下：
1、建立公平、公开、公正的奖励处罚机制、晋升机制、绩效考核等，让大家能看到做到什么样子会得到什么样的未来；
2、要有成型的培训体系：对小伙伴们进行态度、能力两方面的培训，增高大家的能力，主动性可以放在态度方面的内容里来讲；
3、定期的谈话：肯定其成绩，但对于工作中的不足之处也要讲清楚，并让其清楚知道你对他的期望；
4、一些节日或员工的生日有一些小礼物或是庆祝仪式，每月定期的聚餐或是登山、出游等这些都能体现出人文方面的内容。

二、建立团队文化要做到以下8点：
1、选好优秀的团队领导；　
2、满足团队运转所必须的四个关联条件：充满活力、控制系统、专业知识、影响能力；
3、加大团队管理上的授权；
4、给予团队管理充分的尊重 ；
5、建立成员间的技能互补、角色分工的团队；
6、培养团队的创新精神；
7、支持和利用团队来实现组织的目标；
8、要高度重视企业文化建设。

Answer 2

团队管理
20世纪80年代以来，在美国企业中出现了大量的团队，美国《培训》杂志在1996年度
所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理
团队的组织比较多，在31%-45%之间。进入90年代以后，团队被引入欧洲企业，团队在全世界蓬勃发展起来，在企业中发挥着日益明显的作用。但是我国引入团队的时间比较短，尚处于摸索阶段，团队管理比较混乱。有鉴于此，在总结中外众多企业团队管理经验的基础
上，我认为，要管理好一个团队，塑造高绩效，关键要做好以下几个方面的工作：
团队建立管理
一旦我们明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计
划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过
程中显得尤为重要。
首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模
一般都不是很大。美国组织行为专家斯蒂芬�6�1P�6�1罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他
们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。由于成员过多，在
进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队
工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培
养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达
成一致的结论。
其次，选聘要合理。选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整
个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术
专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是
善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果要在具备了工作所需技能和
具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者，
因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。
再次，应该设立灵敏的淘汰体制。团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一
成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对
待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。
团队沟通管理
在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无
关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊
端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟
通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握
了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团
队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通，是通过定期举行的团队
会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟
通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传
递不到团队的上层。非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传
递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通
既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可
。
解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问
题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会
导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此
了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件
传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。
所有团队成员的沟通。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真
正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。同时
，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员
之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
团队学习管理
有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代
，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需
要操练。
培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标
的实现非常重要。只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该
营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，仅仅培训成
员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在
提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。
配合使用深度汇谈和讨论。在进行团队学习时，团队成员要学会运用深度汇谈和讨论
这两种交谈方式。深度汇谈是指在探究某一议题时，先悬挂自己的假设，彼此用心聆听对
方的含义。这一理论是由一位叫鲍姆的物理学家发明的，他认为当一群人进行深度汇谈时
，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的知识流，从而完成一次学习。讨论则是对
自己提出的看法加以辩护。在团队中，面对复杂而重要的议题，用汇谈提出不同看法，以
发现新看法，而用讨论来达成一致的协议。
消除习惯性防卫。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想
法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对
方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。为此，我们应该努力营造一种坦
诚相待的氛围，让成员乐于说出自己的建议和想法供大家讨论。同时，我们应该容许犯错
，在错误中吸取教训和经验。
团队激励管理
对团队成员的激励问题一直困扰着管理者，有些管理者经常错误地认为有钱能使鬼推
磨，金钱是万能的，这对于激励知识型团队成员来说就大错特错了。没有包治百病的灵丹
妙药，没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建适应团队的激励
体系。1、物质激励。除了高薪和高福利外，还可通过股票期权、股票授予等方式，提高成
员的工作积极性；2、提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习，为员工将
来做打算，也是一种很好的激励手段；3、工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化、提供
富有挑战性的工作使成员体会到工作的意义；4、目标激励。设置适当的目标，引导个人目
标与其相符，从而调动人的积极性；5、容许失败的激励。团队鼓励创新，创新过程中必然
伴随着失败，所以，容许失败，本身也是一种激励。
团队文化管理
各杰出团队的一个共同特色就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化，
是团队成员共同遵守的价值观念，也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。
在加强团队文化管理的过程中，关键是要树立共同目标，培养相互尊重的氛围，促进团队
成员的相互信任。 团队从一开始建立到完成使命消亡为止都有一个共同的目标，共同
目标是团队之所以存在的客观原因，是团队凝聚力的源泉，也是衡量团队是否成功的关键
。共同目标应符合团队成员个人的价值观，得到团队成员的认可，只有这样，才能提高成
员工作的主动性，推动成员一起努力工作，才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础
。共同目标是一盏航标灯，把团队成员的创造性、积极性和工作技能向着同一个方向进行
整合，形成最大合力。
在团队里，由于团队成员的能力、专业、阅历和个性不同，人际关系受到了很大的挑
战，让所有的团员都成为最好的朋友是不可能的，也的确没有必要，为了团队的和睦，相
互尊重显得尤为重要。培养相互尊重的氛围应注意2个方面：一是团队领导者应该尊重团队
成员。作为领导者，多数情况下会得到下属的尊重，但领导者不尊重下属的现象却比比皆
是。作为一名优秀的团队领导者，应尊重成员对组织的贡献，尊重成员提出的意见和观点
。二是团队成员之间的相互尊重。只有尊重彼此的技术、观点、能力、个性和文化等，成
员之间才能坦诚相待，信息和知识才能共享。
团队运作是基于个体分工基础上的合作过程，在整个运作过程中，信任是团队管理的
核心问题，是团队顺利运作的基础，是减少摩擦的润滑剂。信任包括下面2方面：一是团队
领导者对团队成员的信任。主要表现在团队成员和领导者共同参与团队管理过程，共同制
定公司的政策和行为规范标准，共同致力于公司的重大决策过程。这样成员才不会对管理
模式、决策方案、战略规划进行猜忌和质疑，才能为实现共同的团队目标积极开发自身的
潜力和技能。二是团队成员间的相互信任。即每个团队成员对其他人的品行、工作能力和
个性特点都深信不疑。我们知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很长时间才能建
立培养出来，但又是很容易遭到破坏的。而且只有信任他人才会得到别人的信任，这就要
求每个团队成员有强烈的团队责任感，接受认可别人的工作能力和态度，愿意与别人分享
自己的信息和知识。

Answer 3

第一步、团队成员的甄选
“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
主要从以下几点来选择：
第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也!二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态;三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。
第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力;二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力;三是计划控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。
第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

Answer 4

团队领导人要注意两个方面：
第一，团队人员自己能做的，领导人绝对不能为他做;
第二，团队人员不会做的，领导人要教他做，绝对不能为他做。同时，每个人都有惰性，领导人还要懂得艺术地监督和提醒团队人员的工作进度，让其懂得设定目标和工作计划，并监督其完成。
第三，要懂得时间管理。团队人员要想完成目标，提升团队业绩，必须要懂得时间管理。某些团队人员，业绩平平，但表面上却显得比任何人都忙碌，这就是不懂得时间管理的一个重要表现，时间管理的观念如下：
忙之有物——有些人天天都说自己忙，但是不知道自己到底忙了些什么?这就叫忙之无物。忙，一定要针对具体的事情，不能瞎忙活。
忙之有利——有些人，天天都在做事情，但跟自己一毛钱关系都没有，忙得没有利益和利润，这也是不太科学的。 忙之有序——忙得不分重点，没有轻重缓急也不科学。
忙之有质——忙，要忙得有质量，要用有限的时间做最有生产力的事情。打造互助型团队:
一句名言说得好，没有完美的个人，只有完美的团队。团队的优势就在于，团队人员之间能够相互补充、帮助和支撑。互助型的团队要做到几点：
第一，要有付出的心态，懂得配合身边的每一个人。
第二，懂得推崇和赞美，在团队里做好三多与三少。三多：多赞美、多鼓励、多表扬;三少：少批评、少抱怨、少指责。
第三，学会感恩和惜福。
第四，不谈非，不生事，杜绝业务干扰。团队应该杜绝的事项很多，笔者列举了以下11项：小团队(拉帮结派小团体主义)、小心眼(也称“红眼病”，看到别人做得比自己好就搞破坏)、小报告(有问题当面不说，背后乱说)、小聪明(使心眼、挑唆是非)、小动作(相互拆台、故意捣乱)、小理由(答应和承诺的事情总能找到理由拒绝、辩解)、小故事(喜欢传递团队成员的小故事，这是不可取的。其实每个人都有小故事，传递小故事不利于团结)、小想法(怀疑公司、团队和领导人等)、小个性(遇到问题威胁公司、领导、合作伙伴等，口头常说：你不怎么样，我就不做了)、小错误(小错不断，大错不犯)、小便宜(自己不买资料，光借别人的资料)。
如果团队领导人能够及时发现并有效避免这些不良因素，相信团队未来的发展就不会大规模地偏离正常轨道。
通过打造四种类型的团队可以有效建设团队文化，但是团队领导人在此过程中，可以不必拘泥于单一建设某种团队文化。

Answer 5

　建立有效团队的关键是能否形成团队凝聚力\x0d\x0a　　一、团队凝聚力的概念\x0d\x0a　　团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：\x0d\x0a　　l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。\x0d\x0a　　2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。\x0d\x0a　　3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。\x0d\x0a　　二、团队凝聚力的基本原则\x0d\x0a　　团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：\x0d\x0a　　一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。\x0d\x0a　　二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。\x0d\x0a　　三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。\x0d\x0a　　四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。