Question

如何做好企业中层管理者

Answer 1

如果既想要培养下属的能力，又避自己陷入被“逆向管理”的迷局中，你可以这么做：

1. 让下属带着整理好的文字资料给你

把下属的求助当回事，会有很多好处。

如果下属只是简单的口述，你获得的参考信息就会很少。更糟的是，当你询问起这件事时，下属会告诉你：“这事我那天已经跟你提了，您也一直没给我答复。。。”

但当我们让下属将求助问题文字化之后，可以有效避免这样的难堪情况发生。
而且，将难题以文字方式进行表述时，大脑已经在潜意识中搜寻有效的线索与可能的问题解决方式。这是一种非常好的问题梳理方式。

同时，让下属带好相关资料，也便于你能够快速的掌握全部信息。

要是王力当时使用了这个方法，那么他的主管就不会处于闲置状态。主管在遇到了问题之后，他需要先收集相关的资料，然后将事件进行梳理、提炼后制作成报告。

主管在这个报告的制作过程中，他自己的能力就在提升，小问题也能随着资料的整理、了解得到解决。

剩下的就是呈现问题，让主管给出自己的想法和意见，来和你做确认。

这也就是常说的：下属提供给领导的应该是选择题，而非填空题。
2. 给出文字报告的字数范围

告诉下属，给到你的应该是他整理以后的报告，而不是将所有资料简单打包给你。

这份报告原则上不能超过一张A4纸。

如果超过了这个范围，你可以评估一下，是下属的整理思路不精准还是工作态度问题。

倘若评估下来，下属的工作能力和态度没有问题，那么就要对这项工作，作出调整。

或许是因为目前这个工作对于下属来说，超出了他的个人工作范围，可以给他增派协助人员或更换负责人。
3. 不迷恋员工的崇拜

当下属来向我们求助时，我们能够感受到下属对我们的信任。我们也希望自己能够为下属提供有力的支撑，这会让我们体验到领导者良好的自我价值感。

但这样就容易使我们在不知不觉中将下属的事情接手过来自己做。就像王力接手了主管的事情，亲力亲为。

结果主管自身的职能被弱化，变成了上、下级之间的传话筒而已。
4. 不充当员工的闹钟提醒

当部门业务发展迅速时，我们手头可能有十几件事项需要同时跟进。你会把事项分拨下去，很多时候你也会主动向员工问起执行进度。

但我们的精力是有限的，无法去盯每一个进度。如果手下的员工没能做到主动汇报的话，那么你就会发现自己就像是员工的闹钟提醒。

到了某个时间点，你就会响铃，提醒员工需要报告进度给到你。

所以，我们需要在布置任务的时候，就告诉员工汇报时间周期。如果在这个汇报时间节点之外，还有事项需要和你讨论，那么就需要按照文中的第一点：带好难题报告来找你商议。

Answer 2

做好以下几个方面：
1、计划管理：运用各种手段与方法，对部门工作目标进行分解并制定出有效的工作计划，确保部门工作目标有效实现，工作完成效率处于公司前列。
2、沟通协调：为完成工作目标，能够主动发现问题和主动提出优化建议。针对工作问题积极对接相关部门人员进行沟通和商议，很好地完成工作预期目标。
3、组织管理：充分发挥组织职能，高效运作和管控部门岗位编制，组织部门内部人员分工和职责业务权限界定清晰和高效，确保组织资源合理分配，是中层管理者组织管理能力楷模。
4、团队管理：通过多种方法对团队成员进行激励来调动员工的工作积极性，部门凝聚力较强，团队综合目标得以实现，为团队员工制定成长计划，员工职业发展得以提升。