Question

家族企业如何管理好老板的亲戚

Answer 1

　　家族式企业会让很多的家族员工进入到企业工作中来，面对自己的亲戚朋友，该怎么用这些人呢？如何管理好这些人呢？我为你带来了“家族 企业管理 ”的相关知识，一起来学习吧！

　　影楼家族式企业如何管理亲戚和朋友员工
　　企业单位在用人之时最头疼的莫过于亲戚或者朋友。

　　如果朋友要走后门到你的企业单位上班，你可以婉言拒绝，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因为中国人就是爱面子，一起长大 的朋友别人都是老板了，而自己却要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作为他的员工了，以前的朋友关系势必要打折了。所以大多人不选这条路，正 像打工皇帝唐骏说的那样“不和同事做朋友” ，自然你的朋友也不会去当你的下属，当了你的下属或许就不会做朋友了。

　　亲戚，就没有朋友那么简单了。在我国民营企业发展过程中，大多数都是由几个亲戚合伙，从小打小闹开始的，从而完成原始积累，这恐怕也是中国特色。不可否 认，家族企业对民营企业完成原始积累起了很大作用，亲戚员工是家族企业的主体，他们的功劳也是勿庸致疑的。所以他们也有了让自己的子女继续在企业上班的资 格，这就是中国的现状。

　　1、可靠性：亲戚一般都比其他的朋友可靠，即使有点冲突也不会有什么大的矛盾，都会尽心尽力的去做。

　　2、培养性：找谁都是找，还不如先找亲戚，可以提携一下，你也需要帮助，一举两得的事情，而且他还会记住你的恩德。

　　但是亲戚是一把双刃刀，虽然在可靠的程度上大概是没有什么疑问的(不排除个别情况)，但是稍微监管不当，乱子是少不了的。

　　1、亲戚的来源和出现在企业之后，除非真的能够监管好，不然出了意外，你将在你的得力干将和亲戚之间矛盾中进退两难。这也是司空见惯的例子了。

　　2、亲戚如果犯了什么错，你也不好意思去责骂他，因为你这样做的阻力太大了。暂且先不说你会遭到当事人的怨恨，到那个时候，恐怕那些数不清所谓的长辈们都 要一个个当唐僧来给你念经了。特别是那些比你还要小上一辈儿的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他们想让你好好照顾这个小辈儿了，不把他带的有点出 息，恐怕你都感觉对不起他父母，更何况要让他对错误负责呢。真的是难做的事情啊。

　　亲戚要进入企业，提前要把那些一视同仁的话说在前面，甚至是更严格。只要他们接受这样的要求，想必即便到时候被迫离开，你也不会有什么难看。如果是根本就 不行的亲戚，我劝还是直接拒绝比较好。在企业里，不仅是浪费资源，或许会仗着“亲戚”，给你找麻烦，也不是不可能。

　　企业发展过程中，不论是家族式的还是非家族式，都需要有好的管理 方法 和制度，亲戚也好，非亲员工也好，都需要好的管理，这更重要是的取决于管理者，并不能 一概的否认亲戚在企业中的作用，更不能任由几个无聊的人随便说两句就认为他们是科学的，我们的制度是不行的。当然家族企业发展过程中肯定会出现各种弊病， 他也有自身的优点。所以我们要科学管理，合理用人!

　　所以在企业用人方面，亲戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人们能够理智的看待企业中的亲情关系，不要一概而论。有问题我们应该多想办法解决才对，不是一提亲戚就摇头变脸色。
　　家族企业人才管理8原则
　　一系列独特的挑战

　　家族企业人才管理带来了许多挑战。

　　家族以外的专业人士遇到玻璃天花板。一些家族企业把顶级职位留给家族成员。家族以外的专业人士会感到自己的事业发展遭遇了玻璃天花板。在一些情况下，这种做法会对雇用和留住顶尖人才产生负面影响。

　　应对元老问题。许多家族企业会有一些极其忠诚的员工，自领导者履职之初便身在核心团队。可是，这些元老的工作能力可能渐渐地跟不上企业规模和复杂性的增长。虽然领导者仍会提拔他们，作为对其信赖和忠诚的回报，但这些人可能并不是自己所处的高级职位的理想人选。如此一来，整个组织的表现和员工动力都会受到影响。

　　让新老员工融洽相处。家族企业有一些效力多年的老员工，也会在发展过程中雇用新员工。让新老员工团结起来形成有凝聚力的公司 文化 ，可能相当困难。倘若整合不力，新员工会觉得在公司无立足之地，老员工则会觉得自己以后没有机会得到可以表现自己的新任务、新职位。这样可能会造成各个层面的冲突和对立情绪。

　　尊重流程和任意干预。家族企业领导者常常面对着这样的抉择：要尊重人才管理流程，但在业绩评定、奖励重要人员等特定问题上又想插手干预。虽然家族企业设立了人才管理流程，但领导者干预流程的现象很普遍。例如，某公司总裁有时会按照自己的心意修改管理团队关于奖金的决议。这样的干预不仅削弱了流程的效力，同时还让其他人觉得不遵守流程是可以接受的。

　　管理家族人才。一些家族企业对家族成员不会严格执行人才管理流程。家庭成员即使能力不足，也可以要求得到重要职位。当然，在家族中直白地谈能力是很困难的，但开展这样的谈话自有其价值。让无法胜任的家庭成员承担重要职位，削弱了人才管理流程，也降低了组织中论功行赏的重要性。

　　过渡期的人才管理。家族企业领导权更替时，人才管理会变得更为复杂。忠于离任领导者的员工在领导更替时可能会觉得自己不受器重，或者不信任新任领导者的能力。这样的态度可能会使得非家庭成员的员工人心涣散，乃至 离职 。

　　为求增长而寻找人才。许多家族企业希望能迅猛发展，然而却往往找不到所需要的人才，这是企业在寻求增长的道路上遭遇的重大瓶颈。这个挑战对于新兴市场的家族企业而言尤为普遍。

　　如何成功管理人才

　　我们从以往就人才管理为家族企业提供咨询的 经验 中， 总结 出了8条原则。这些原则并非人才管理方面普适的方法，但是可以为家族企业管理者所用、借以应对独特挑战的法则。

　　观念合拍。家族企业领导者、家族成员和家族以外高管都必须同意同一套组织人才管理观念。这套观念应当阐明这样一些问题：家庭成员有怎样的待遇，其业绩是否会用另一套单独的标准来评估，领导模式的性质，尊重流程和运用个人判断这两者间的平衡，等等等等。企业各种流程和实践都将反映这套观念中更高层次的信念。

　　为家族成员设立流程。家族企业须为家族成员清晰地制定人才管理流程。大部分家族企业对家族成员和其他员工予以区别对待，因为领导者认为自家亲戚的事业是自己家的事。这样的企业须确保为家族成员设置的人才管理战略稳健有效。

　　表现最佳的家族企业为家族成员设立的人才管理流程与领先全球公司广泛运用的流程相仿。这些家族企业设立委员会来管理家族人才，为家族成员指派导师，设置清晰的评估和晋升标准，并为每位家庭成员设计严格的职业发展战略，还会坚持无一例外地遵守这些流程的原则。

　　为家族以外的员工设立流程。家族企业也必须为家族以外的员工设立人才管理流程，并主动提供资源支持。管理流程应当阐明组织将会如何发现、招揽、培养和留住具有巨大潜力的人才。这些流程应当反映出家族及领导团队同意的观念，并且应该与领导者的风格和偏好保持一致。与领导者风格相悖的流程可能无法实行，毫无意义。

　　尊重流程。设置了与组织观念相一致的流程，家族企业领导者就要带头遵守流程，并坚持让员工照流程办事，以彰显流程的重要性。如果流程没有取得相应的成果，领导者应当寻求改进之法，而非放弃流程。

　　尊重人才管理流程，对于一部分习惯自行其是的家族企业领导者来说是很困难的。但领导者必须克服抵触心理，遵守流程。一些家族企业领导者对自己的方法进行调整，将照章办事融入到自己的工作方式中。在一些情况下，强有力的支持团队可以在流程中帮助领导者履行职责。例如，一家大型家族企业的领导者设立了一个年度流程，每年为领导团队设置新的目标。在人力资源部门的支持下，他每个6个月就审核一次领导团队实现这些目标的进展。

　　为元老团队设置特别的职责。大部分公司的元老仍然是有价值的员工，虽然其中一部分或许不适合担当特定的高级职务，但他们身上体现着组织的历史和价值观，而且他们还拥有几十年来积累的经验。

　　与其让元老们担当难以胜任的职务，不如专门为他们指派特别职务，以发挥他们的独特优势。这种特别职务可以是让他们接手特别项目，与关键的内部或外部利益相关方搞好关系，系统地分享经验，以及指导更年轻的领导者。例如，某家族企业为一名拥有专业知识但无心管理团队的元老指派了战略发展的职务。

　　及时了解员工的需求和期望。对于家族企业领导者而言，及时了解员工的需求和期望是很重要的。领导者总希望员工像事业初期一样勤奋工作，但员工的期望是不断演进的。许多人会寻求更好的工作生活平衡，在事业发展上有更远大的期望，并且想得到不同形式的回报和认可，例如更多休假、内部表扬或优先认股权。员工可能还会有需要特别培训的职业发展目标，而领导者从不需要这类培训。领导者必须认清员工们变化的期望，确保人才管理法能够予以重视。

　　开发家族企业的积极因素。家族企业可以发扬自己独特的优势，借以吸引人才。家族企业往往有着鲜明的价值观和稳固的组织文化，领导者也极富魅力，可能会吸引许多未来的员工。家族企业还可以像看待公司总体业绩一样，以长远的眼光看待员工表现。这种视野可以让员工更自由地发挥企业家精神，对自己承担的公司业绩领域更负责任。这些都有助于吸引和留住顶尖人才。

　　组建世界级的HR团队。家族企业应当为人力资源部门雇用最好的领导者和员工。虽然所有公司都应当重视HR团队，但拥有一位能干的HR领导者对于家族企业而言尤为重要。这样有助于确保其他领导者认识到人才管理流程的重要性，并持续关注人才问题。组建世界级HR团队，跟启用最好的CEO同等重要。