Question

如何对待下属

Answer 1

　　作为领导者，都喜欢一个听你的话、尊重你、而且踏踏实实跟着你干的下属，现实中往往却是，许多领导者连这些最起码的要求也几乎成为了奢望。他们常常会被一些表面现象所蒙蔽，也时不时被下属的阳奉阴违、踢皮球式的责难以及不屑的眼神、对立的行为所伤害。 　　1、同一个目标 同一个声音 　　我认真仔细的将热播剧《潜伏》看了两三遍，被剧情中复杂而又令人迷幻的办公室政治斗争所深深吸引，尤其是重头戏中主人公余则成在保密局天津站潜伏一段，丝丝入扣，引人入胜。我们暂且不讨论它的剧情如何，就单单将站长作为领导人摘出来从管理的角度来看，他是非常失败的。因为作为下属的副站长就跟他不是一条心，虽然表面懂他但实则是有效利用了他。其实站长并没有处理好他与下属的关系，才导致了以前的行动队长马奎暗地查他，稽查处长陆桥山搜集他的证据，余则成潜伏利用他而使他始终处于被动局面。 　　当然，在如今的许多企业当中，也存在着类似的问题，一个团队中，领导者将基本的目标要告诉下属，始终不渝的使下属与之保持一致，接下来才能谈得上用声音与行动去完成，争取做到把握下属需要的层次是前提，科学对待下属要求是关键。　　2、慎重判断 量力而行 　　作为一个或大或小的团队或组织，下属在许多方面是依赖自己的直接上属领导的，因为不仅是对公还是对私而言，领导者给下属下达指令、分派工作任务的同时，下属也同时在考验领导者的水平与能力。以便使起点省事化、过程简单化，结果满意化，他们会此而提出各式各样的理由、要求与条件以达成自己的任务目标。如果领导者满足，则会受到下属的感激、支持与拥护，如果满足不了，则会被下属认定为不支持工作，即使达不成目标也会找出一大堆辨驳的理由。 　　对待下属要求，必须先判别是否合理，不仅根据自身的能力量力而行，而且还要从本单位实际出发去考虑，不能因满足部分人的合理要求而伤害全体的利益，或影响单位的长远发展大计。如果是自己能力范围内争取得到的、是合理的，则要大力甚至是全力的支持下属，这也直接关系到领导者的业绩。经过认真判断，如果下属提出的理由与条件是非份的、不科学合理的，作为领导者一定不要拖泥带水，此时要做一名黑面包公，断然拒绝，不要怕得罪下属，这也会显示出领导者的果断与分明，今后下属也不会再提出类似的要求，反而会尊重你。　　3、主导需求优先 一碗水端平 　　一个企业、团队或组织中，领导者或许会管理着不同级别的更小单位、团队与组织，总计起来或许有成百上千号的人，对于不同的下属职能部门与单位组织，各自有着不同的要求，他们中许多人总想着家大业大，浪费点没啥的观点，总想着多吃、多拿和多占。对于手心手背都是肉的下属和下属职能部门，作为领导者此时更应该清醒，这些下属们都在相互间暗自较劲、对比，同时也在与领导者进行着暗战，看看你这位领导者是不是偏听偏信，心有所属。一旦领导者有偏向和不公平出现，则会成为引发巴尔干的导火索，下属会有不尽的烦恼与强词夺理的数种理由来列数。 　　4、轻易别应承 未雨绸缪 　　有一位朋友，给我说起他的一些往事与心得。他说他以前在企业中位置做到副总经理，就是因为自己心地太软，而且又是热心肠，也比较讲义气，总觉得不想亏欠下属的，只要下属提出的要求，一般都会爽快的答应，很少会去说ON，既便是不在自己职责权限和范围中的事，不管最终能不能办得到，他往往也会一口应承下来。可结果呢?是混了个好人缘的评价，但是，又因为许多应承了下属或别人的事而自己无法办得到，落下了一个X大忽悠的美名。所以，这样以来，他在许多下属和朋友面前也越来越失去的信誉，同时大家也越来越不相信他，跟随他和与他合作的人也就越来越少，最终只得结束了他在职场中的黄金时代。 　　事情往往都有两面性，但作为领导者来讲，做到未雨绸缪不轻易给下属答应或承诺是领导者应具备的修养与素质，因为领导者会常常扮演决定者的角色，既便能够轻而易举能够做的决定和答应的事情，也要考虑三分后再做答复，或者将时间顺延，与相关领导或人员进行集体讨论研究后再视能否满足情况和需求做以答复。 　　另外一方面，领导者还可以事先针对下属提可能或即将是出的要求，事先拿出来初步解决方案，当下属提出来后，也就不会被动接受或做决定，就可以未雨绸缪般主动地有计划地予以满足。 　　5、抢前抓早 晓情谕理 　　领导者的大脑始终要比下属快半拍这很有必要，同时领导者要养成一个决策果断，立刻行动的好习惯。下属之所以拥戴和尊敬那些常常训斥自己却在关键时刻又能帮助自己的领导，就是因为许多下属知道因为领导者关注你的工作，重视的本人才会这样。这种类型的领导并非给下属常穿小鞋的领导，抓住下属的一点错误不放，而且还不断的向领导的领导汇报对下属不利的事情。而领导者需要做的是维护下属的实际利益与权限，下属需要尊重领导者在某些方面的权威性，因此，当下属的要求是合理的，领导者又有能力满足，就尽快地去研究和解决。不要等到黄花菜都凉了才去告诉下属满足他们的批件已经下来了，这样不仅误人误自己，而且也会使下属心伤。 　　如果领导者明知下属提出的要求无法满足，一定要做到晓之以理，动之以情讲明原委，要让下属知道情况，告诉下属不能满足的道理所在。

Answer 2

伴随着市场经济的发展，社会分工越来越细化，市场竞争越来越剧烈，从而宣告个人英雄主义时代的终结。个人在专业领域的技能要求越来越高、团队的协作越来越频繁，已经成为新时代分工与合作的鲜明特色。所以，管理者如何去精心经营和管理自己的团队，如何正确对待和处理与下属之间的关系，变得越来越重要。在这里，结合本人工作经历，谈一些粗浅的认识。
第一，换位思考。所谓己所不欲，勿施于人。作为管理者，要经常站在下属的角度思考问题
，对下属的工作能力、综合素质要有一个准确的判断和评价，因而在布置工作任务时，可以设立一个合理的工作目标。目标定得太高，接受任务的下属会产生畏难情绪，工作进度和工作效果都难于达到理想要求；目标定得太低，工作难有实质性的进展。只有设立一个具有一定挑战性的目标，才可以让下属在付出积极努力的条件下完成，一方面可以提升其自信，自身的工作能力也可以在实现目标的过程中得到有效提升。
管理者要有真诚地为下属负责的理念和行动。道理很简单：你不能为下属负责，你不能从下属的利益和前途的角度去考虑问题
，不能为下属的职业生涯负责，下属也就不会为你的前途和管理使命负责，就会在执行命令的过程中打折扣、找借口，就会造成团队的工作整体陷入困境的被动局面.
第二，率先垂范。古人云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。管理下属的过程，实际上就是管理自我的过程。管理者如果仅仅依靠掌握的权利来开展工作，权利的作用就会随着时间的推移逐渐弱化，行政命令的权威性就会不断受到挑战，最终走入“有令不行，有禁不止”的恶性循环怪圈。
所以，管理者要慎用命令，多用行动。俗话说：喊破嗓子，不如做出样子。要求员工做到的，自己要带头做到；要求员工不做的，自己首先不做；遇到困难、碰到难题，自己要站在破解难题队伍的最前列。从某种意义上说，行动就是无声的号角，也是最好的命令，无数事实已经雄辩地证明：领导者的人格魅力是最有力量、最有号召力的命令。
第三，同舟共济。一个管理成熟的团队，应该结合公司阶段性工作重点，设立团队共同的工作目标。要始终围绕目标，将工作任务层层分解到各部门、各科、各班组、各岗位以及每一位员工。团队是一个责任、利益、声誉等休戚相关的共同体，要让部门所有员工明白“一损俱损，一荣俱荣”的道理。
因此，在实现工作目标的过程中，管理者要努力担当好管理、组织协调、指导和服务等多项职能。一是在工作进程中，全程跟踪，坚持按预定计划推进各项工作；二是注重发挥团队优势，在需要群体参与的活动中，积极做好组织协调工作；三是在下属碰见棘手问题时，提供必要的业务指导，帮助其理清解决难题的方法和思路；四是在牵涉到与其他单位或部门合作的工作方面，提供相应的支持和服务，架好桥梁，结牢纽带。
第四，科学管理。单位或部门的工作开展得好不好，能不能达到预期目标，管理是一个至关重要的环节；而管理是否得法、是否合理、是否科学尤为关键。围绕管理目标，引入合理的、科学的考核机制必不可少。
一是考核指标要合理。管理者设置的指标是否合理，直接影响考核机制在管理过程中的作用发挥。一般来说，以“跳起来能摘到桃子”的高度比较适宜，太高或太低都难于产生好的效果。二是考核流程要透明。管理者应站在公平公正的立场，根据公司的考核规则，对所有下属进行客观评价，评价的体系要民主，评价的细则要公开，评价的过程要主动接受民意的监督。如果考核中融入了个人的喜好，带入了感情色彩，考核就会导致适得其反的后果。三是考核结果要沟通。考核的目的一方面是为了鼓励先进，鞭策后进；另一方面是发现问题和解决问题
。所以管理者要根据考核结果，与下属进行及时的沟通，肯定其成绩，指出其不足，并提出适当的改善方法和建议。顺畅的沟通是考核体系成败的关键。
第五，勇担责任。大家都知道：洗碗多的人，摔破碗的机率就大。面对工作中的新情况、新问题
，下属在工作中难免产生失误，管理者要根据具体情况进行分析，寻找症结，不能不问青红皂白，求全责备。一是容易挫伤下属的工作积极性，二是可能导致再次遇上新问题就回避甚至绕道；三是形成犹豫不决的工作习惯。对于存在的不足，管理者更要勇于和敢于承担自身的责任。