Question

绩效管理包括哪些内容？

Answer 1

绩效管理是一个系统的过程，包括以下几个内容：

1.  设立绩效目标：根据企业的战略和目标，为每个员工设立明确的绩效目标，并确保这些目标与员工的工作职责和职位要求相一致。

2.  设立绩效指标：根据绩效目标，设立相应的绩效指标，并确保这些指标能够量化和衡量，以便能够准确地评估员工的绩效表现。

3.  建立绩效评估标准：建立公正、客观、透明和合理的绩效评估标准，明确评估标准和方法，以确保评估过程的公正性和准确性。

4.  设计奖励和惩罚机制：建立奖励和惩罚机制，以激励员工的绩效表现。奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机会、奖金或其他福利。惩罚可以是警告、罚款或其他适当的惩罚措施。

5.  提供持续反馈和指导：提供持续的反馈和指导，以帮助员工了解他们的绩效表现和如何改进。这些反馈和指导应该及时、正式和个人化，并且应该能够帮助员工了解他们在企业中的角色和价值。

6.  进行绩效评估和记录：根据设立的绩效目标和指标，对员工的绩效进行评估，并记录员工的绩效表现和评估结果。

7.  进行绩效分析和报告：对员工的绩效进行分析，并生成相应的绩效报告，以便能够了解员工的绩效表现和企业的绩效状况。

8.  进行绩效改进和管理：根据评估结果和分析报告，对绩效管理进行持续改进和管理，以确保绩效管理的有效性和适应性。

在实施绩效管理时，需要考虑到企业的特定情况和目标，以及员工工作职责和绩效目标的性质。此外，绩效管理应该是公正、客观、透明和可行的，以确保其有效性和适应性。最终实施的绩效管理应该能够全面评估员工的绩效，并且能够激励员工的表现和提高企业的绩效和竞争力。

Answer 2

1、为绩效管理项目提供资金支持。
企业推进绩效管理，一般是采取两种方式。第一种方式是聘请外部人力资源咨询机构，如果是聘请咨询机构当然需要提供咨询项目资金；第二条方式是由企业自身推动，企业自身推动也需要为绩效管理项目提供专项培训资金，需要对参与公司绩效管理项目的所有成员以及项目相关人员进行绩效管理知识培训，另外还有一些与绩效管理项目相关其他费用。如果企业以前从未有过推行绩效管理的经验，首次推动绩效管理工作，建议聘请有成功实战经验的人力资源咨询顾问担当绩效推进顾问。绩效推进顾问具体做什么呢？提供绩效管理知识培训；参与绩效管理项目关键节点；协助对绩效管理方案和绩效管理中出现的重大事项进行把关。聘请顾问可以有效帮助企业避开绩效管理推进中的很多误区，提高绩效管理推行的成功率。
2、参与绩效管理培训，掌握绩效管理思想。
很多企业一把手听说绩效管理能帮助企业，所以要做绩效管理项目，但其实自己对绩效管理的概念和思想并不了解，实践中自己做甩手掌柜，全权交给人力资源总监或副总来负责。但是交托的绩效管理工作负责人有时并不负责，甚至有些本来就对绩效管理工作有抵触情绪（民营企业绩效管理工作负责人并不一定是人力资源负责人，有的甚至可能由生产副总负责），所以对绩效管理推进不积极、不认真，导致绩效项目滞后或者达不到预期效果。当一把手问起时，他不是检讨自身工作的问题，而是将责任推到绩效管理上，说绩效管理不好用，绩效管理不适合自己企业。一把手自己并不知情，加上自身对绩效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以为绩效管理不适合企业，绩效管理项目最后不了了之。
作为企业一把手，不一定需要成为绩效管理专家，但是对绩效管理的基本概念和思想还是需要理解；否则很容易被下属经理忽悠。绩效管理本来就是一种管理工具，下属经理以前没有绩效指标，没有工作压力，日子过得很滋润；现在突然要搞绩效管理，当然很多人都不希望自己头上每天顶着绩效指标，所以有些经理会明里或暗里地进行**，有的说绩效管理不适合企业，有的说制度不合理等等。这时一把手如果不明就里，加上耳根子软，绩效管理很容易无功而返。一把手只有真正了解绩效管理思想，才能树立起对绩效管理的信心，才能有效推动绩效管理工作。
3、组织制定企业组织绩效指标。
企业的组织绩效指标，是企业年度的工作重点，是企业年初必须定下来的。但是有些民营企业老板自己不操心，以工作忙为借口，交给副总或人力资源总监来负责。但是，副总对一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至个别副总有点私心，不希望给自己制定过高的绩效指标，导致制定出来的绩效指标实际上难以满足企业要求。
年度组织绩效指标和指标值的设定，是企业一把手不容推卸的责任；作为企业一把手，必须参与到公司年度组织绩效指标的制定中来，并且在其中起主导作用。
4、考核直接下属。
很多民营企业一把手常常自己也直管公司几个部门，比如常见直管部门的有行政部、财务部、采购部。对这些部门，一把手一方面没有掌握绩效管理知识，另一方面一把手都很忙，平时很难认真收集下属经理的绩效数据，所以到了考核的时候常常拖后腿，不是考核打分不准确，无法体现部门的实际工作绩效，就是考核打分延迟，拖延整个绩效考核进度，导致最后只要是一把手主管的部门绩效考核就不了了之。而公司中非一把手负责的部门绩效管理一般都能执行得很好，所以非一把手主管的各部门经理会觉得不公平，抱怨连连，觉得自己有绩效指标压力，而一把手负责的部门主管就却没有绩效压力，整个公司的绩效文化氛围出现问题。
5、建立绩效文化。
绩效管理当中难免会遇到各种困难，比如员工的不理解、**，绩效指标设置的不合理等。作为一把手要协助绩效推进负责人排除困难，需要站出来支持的时候要给与及时强有力的支持，因为绩效管理推进不是一步就能到位的，绩效管理推进一定是一个循序渐进的过程，不因一时的困难而放弃；需要提供资源的时候及时提供有关资源，比如绩效管理知识和理念的宣传培训。通过各种措施，在企业内部建立良好的绩效文化，那么企业绩效管理工作一定能出成效，真正有效地推动企业经营，实现企业战略目标。

Answer 3

绩效管理是管理者以及人力资源从业者必须要掌握的管理工具之一。注意：必须掌握的工具不等于必须是要使用的工具。
什么意思？
不要随意的做绩效管理，做不好，在组织内部是劳民伤财。但可不可以不做绩效管理？也不行，因为很容易就是吃大锅饭了。组织无法识别价值贡献多寡，对优秀的核心雇员不公平。
有一个原则要注意：企业要靠推动核心雇员产出的价值和通过组织设计实现组织效能最优两个价值点来实现绝对的竞争优势，从而推动组织目标，持续发展。
这就是人力资源工作的两个重点：
识别优秀的核心的雇员，给激励，给平台，给资源，强倾斜。你要知道，公司就是靠为数不多的核心雇员产生的绝大部份的价值来推动前进的。公司是产品驱动的，还是商务驱动的，还是管理驱动，还是方案驱动，抑或是营销驱动，没有关系，不同的组织阶段，不同的行业属性，组织的核心驱动点是不一样的。识别出来，才可以给这些岗位上的人重要的资源和平台。
打造高绩效的组织团队，实现组织能力提升。从分工到分权、从分权到授权、到统一标准的价值评价，目标上下同欲，以及建立完善的组织内部机制、流程、实现团队目标等，是组织能力建设的重点。从雇员意愿度、能力、思维、公司的平台机会等各个维度去做设计，实现组织能力建设。
回到绩效管理，我之前分享过太多关于做绩效设计的内容。我再次和大家做一些分享，希望伙伴们可以在实际的工作过程中，同构化的迁移这些理念，千万不要一股脑照搬照抄，即使是经验主义，也要做透视底层逻辑的经验主义者。
价值评价系统是组织绩效管理的基础之一。也就是，我们改如何去评价组织、部门、团队、个人的价值。有了价值评价系统之后，我们才可以针对评价系统做绩效的管理。
一、价值评价系统
价值评价系统：也就是绩效评价系统。你用什么样的指标或标准来衡量这个组织发展的健康与否，或目标达成的程度以及竞争力等。
举例：一家50人的公司，创造的毛利是1000万。和一家300人的公司，创造的毛利是2000万。我们用一个指标：人效来评价这两家不同的公司，这就是价值评价系统之一。
价值分配系统：也就是我们如何分成，如何分创造的价值。你用什么标准来分，分多少，分给谁，基本上是要解决这样的问题。
举例：某公司销售团队可以拿到的团队的提成比例是他们所创造的销售毛利的10%，也就是我们会有10%的比例拿出来给到这个团队。那么研发团队呢？中后台呢？一般有两种：人员的编制其实就是一种预算，一种分成。另外一个就是内部定价等。
所以，在一个完整的组织体系内，HR首先要帮助管理层做的就是价值评价系统和价值分配系统。我们可以设想，如果没有这两个系统，那么组织里面的成员做多做少一个样，做与不做一个样，你就很难识别出哪个团队，哪些人可以是值得被培养和鼓励的等。
当然，如果组织规模小，可以粗颗粒度。但是一旦组织规模大起来，对团队和人才的绩效维度就要细一点。当然，所有的绩效设计都是自上而下，自外部市场开始，向内部过渡。
来，我们先看。在组织系统内，会有销售市场团队。这个团队的价值评价和价值分配比较好设计，因为很好量化。我们一般通过毛利或市场销售额或营业利润等不同的指标来定义价值。
所以，对于前台，直接面向客户产生价值的单元来说，价值的评价就是市场的直接反馈。可以分产品或者分区域，或者分存量、增量，或者分老客户新客户，或者分常规产品或战略产品等。这是细节部分。
组织内部的中台体系，也就是研发、生产、供应链、质量、技术支持等等。所有在组织内部，不直接面向市场客户的，这些价值的评价该如何去被衡量呢？中台有两种方式，叫内部定价或历史成本衡量。
内部定价是：中台负责生产产品。用了一定的技术、组织了不同的人、采购了原材料、通过项目管理等把产品生产出来。这时候，生产的产品是可以被量化成本的。这些成本，增加一定的价值，就可以构成前线销售人员的定价，来卖向市场。这样，前台、中台价值都可以被量化。
或者是中台用历史成本。我们要把历史数据做研究。在过往的企业历史中，我们平均用了多少的中台的成本来服务这些客户。当我们的客户市场份额扩大，中台通过较少扩大成本，比如通过技术的提升和效率的提升来代替人海战术，这就是中台的价值量化。
后台的价值评价通过的是整体管理成本来衡量。管理的目的是效率。后台通过管理工具、模型、方法来辅助前台、中台或各事业部。通过分工、组织能力建设、人力资源管理实现团队的效率提升，目标的达成、人效的进步。这，就是后台的机制。
后台，用较少的管理成本带来了较大的团队效率，是考验后台的管理水平的。一般用历史成本或杠杆的原则。多少管理成本带来了多少营业利润，这是管理手段的价值体现。
二、绩效管理的工具
我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。而我们常说的绩效管理工具，比如OKR或KPI等，都是工具，还需要系统的去看绩效管理体系。
有一些公司的管理者，包含人资，缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。
企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。
战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之计划，来预演目标和资源之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。
绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。
当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI, 有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是辅助关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。
绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。
首先是目标和计划。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。
其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。
然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎计划和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。
绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。
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Answer 4

深蓝咨询作为专业人力资源激励体系设计机构，我们认为必须以企业发展的战略性目标为起点，将企业PDCA运营管理体系与绩效管理体系深度融合，才能起到良好的管理效果。经过十余年的实践和总结，深蓝咨询已经形成了系统的绩效体系设计规范，主要包括以下十个方面：
1. 绩效管理现状调研
确定客户希望达到的绩效管理目标，细致、深入地调查客户在绩效管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
2. 确定绩效管理原则
根据企业发展阶段，确定绩效管理的重点、策略方法，并就绩效管理原则进行沟通，达成一致。
3. 画出企业战略经营地图
从企业战略重点目标出发，利用平衡计分卡思想，将不同层面的企业核心目标、工作任务进行明确，如战略层面、财务层面、客户层面、能力与流程层面、学习与发展层面等。
4. 形成企业年度战略重点行动平衡计分卡
确定提炼各层面的核心目标，形成不同层次的企业年度战略重点行动平衡计分卡，明确责任人，强力推进战略重点行动。
5. 提炼形成企业核心战略目标
提炼形成各层级核心目标，形成各层级指标库。
6. 目标相关性分析
目标与各层级、岗位进行相关性分析，从而确定各层级岗位的核心指标。
7. 目标分解、补充，形成各层级绩效考核指标
提取岗位职责目标，形成岗位合理的指标匹配，确定各岗位绩效考核指标。
8. 签订绩效合同
上级领导和下属进行充分沟通，达成目标一致，形成绩效合同，并确认、签订，形成个人绩效承诺。
9. 制定绩效管理流程和制度手册
对绩效管理的流程和要求进行规范，形成标准化的制度手册，建立长效机制。
10. 绩效方案培训与宣贯
要让大家充分理解绩效方案设计思路、科学合理性，进行培训和宣贯，推动落地执行。

Answer 5

完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。
一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。