管理者和被管理者
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管理者和被管理者双方的互动。
首先引出两个问题,一个是:管理者以身作则,有用吗?——有的人认为有用,有的人认为没用,我告诉你,事实上管理者以身作则,在乱来的部分有用,在不乱来的地方比较没用。意思是什么呢?就是说乱来的部分——管理者迟到早退,手下也会跟着迟到早退,管理者没事往女人多的地方跑,手下也会跟着学。但是管理者加班,员工会跟着加班吗?就未必了。
第二个问题是:员工不关心单位的效益怎么办?——让员工去关心单位的效益,这是有点过分的,也是错位的,你让员工去关心他自己的利益就好了,因为单位的运行体制机制要让员工的利益和他们的利益结合在一起,如果他能够关心自己的利益就够了。
关于单位和个人,两者可以作一个维恩图。他们中间交叉的部分,这个重叠的部分才是员工。你的能力可能很大,但是你的能力那是你个人的事,和单位有什么关系呢?你只有在单位工作的时候。产生的那才叫业绩,才是做出的贡献。所以说在这个交叉的这一小部分结合的部分才是关键。大家都学过力的3要素就是大小方向作用点。管理者对被管理者的影响,也就是要通过这个点来做到。管理者对被管理施加影响,不在于管理者自己怎么做,而在于你对他怎么做;不在于管理者自己做了什么,而在于你对他做了什么。你对员工的做法就会影响到员工的做法,就会影响到单位的效益,要拿捏准了才行。
下面说一下原则性和灵活性。这个很难把握的,你要是认真按领导说的做吧,他说你没有灵活性,你要不按他说的做嘛,他就说你没有原则性。其实可以这样:工作的目的、结果按领导说的做,但是工作的过程和手段或许可以变通一下。就好像没安一个门。门的形式各种各样的都可以,但是门的大小尺寸又不能变。只有大小合适了才能安得上去。
首先引出两个问题,一个是:管理者以身作则,有用吗?——有的人认为有用,有的人认为没用,我告诉你,事实上管理者以身作则,在乱来的部分有用,在不乱来的地方比较没用。意思是什么呢?就是说乱来的部分——管理者迟到早退,手下也会跟着迟到早退,管理者没事往女人多的地方跑,手下也会跟着学。但是管理者加班,员工会跟着加班吗?就未必了。
第二个问题是:员工不关心单位的效益怎么办?——让员工去关心单位的效益,这是有点过分的,也是错位的,你让员工去关心他自己的利益就好了,因为单位的运行体制机制要让员工的利益和他们的利益结合在一起,如果他能够关心自己的利益就够了。
关于单位和个人,两者可以作一个维恩图。他们中间交叉的部分,这个重叠的部分才是员工。你的能力可能很大,但是你的能力那是你个人的事,和单位有什么关系呢?你只有在单位工作的时候。产生的那才叫业绩,才是做出的贡献。所以说在这个交叉的这一小部分结合的部分才是关键。大家都学过力的3要素就是大小方向作用点。管理者对被管理者的影响,也就是要通过这个点来做到。管理者对被管理施加影响,不在于管理者自己怎么做,而在于你对他怎么做;不在于管理者自己做了什么,而在于你对他做了什么。你对员工的做法就会影响到员工的做法,就会影响到单位的效益,要拿捏准了才行。
下面说一下原则性和灵活性。这个很难把握的,你要是认真按领导说的做吧,他说你没有灵活性,你要不按他说的做嘛,他就说你没有原则性。其实可以这样:工作的目的、结果按领导说的做,但是工作的过程和手段或许可以变通一下。就好像没安一个门。门的形式各种各样的都可以,但是门的大小尺寸又不能变。只有大小合适了才能安得上去。
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