Question

戴尔的成功因素和面临的挑战是什么？

Answer 1

戴尔公司成功的因素如下：
美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。

“戴尔模式”的具体内容

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：

——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

低成本＋高效率＋好服务

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。

“多元化”经营战略

单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。

戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。

根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。

罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。

戴尔公司面临的挑战：
随着惠普和康柏的合并临近尾声，戴尔开始准备同时接受双方的挑战。这场竞争将很激烈，因为计算机部件的价格上涨了。

围绕计算机产业领先地位的争夺战将急剧升级。虽然受到了法律起诉，惠普仍下定决心要与康柏合并，合并后企业的规模将仅次于IBM。戴尔最近取代康柏成为了个人电脑市场的霸主，它希望把战事扩展到企业计算市场。为此，戴尔可能会与打印机等设备厂商结成合作伙伴。

但是个人电脑市场还面临着一个更大的危险：价格上涨。内存、显示屏等关键部件价格的上涨已经迫使电脑价格上涨。人们担心，PC产业刚刚露出的从衰退中复苏的苗头会被涨价给扼杀了，因为消费者已经习惯了降价。PC制造商将面临部件价格上涨与消费者抵制涨价的双重压力。

苹果、NEC（日本最大PC制造商）等厂商已经提高了价格，估计其它厂商也会跟着涨价或改变配置。戴尔已经改变了一些产品的配置，装有较大内存的机器价格涨幅更大。分析师预期企业将会取消优惠，特别是免费升级内存以及对平面显示器的打折促销活动。

根据半导体产业联合会的数据，今年二月，全球各种计算机芯片的销售额与一月持平，在100亿美元左右，而去年一月的销售额为155亿美元。但是芯片的价格却在上涨，DRAM内存芯片二月的价格比一月上涨了近24%，而且价格还在继续上涨。目前还不清楚这种局面将维持多长时间。在内存芯片领域，新的工厂将生产功能更强大的芯片，成本也更低，这种生产能力和效率的上涨将会使价格下跌。预计今年晚些时候平面显示器的生产能力将会增加。

但是这种局面可能由于并购而很快发生变化。韩国的现代半导体公司就是很好的例子。在去年的芯片价格暴跌中，该公司受到的打击最大。该公司在四个月前开始与美国的美光公司商讨出售芯片制造业务。一旦付诸实施，美光将会考虑合并生产能力，这将使芯片价格受到进一步支持。一些观察家认为，如果这种价格上涨能维持下去的话，现代半导体公司可能会认为自己也能生存下去，并不需要与美光合并。这将会终止生产能力下滑的局面。（这可能使价格重新下跌），而芯片价格的下跌又正是现代考虑与美光合并的首要原因。

一些企业已经对价格和供给的快速变化习以为常了。戴尔的“按订单生产”模式使自己成为了涨价的第一个受害者。以往，戴尔正是由于这种模式而能尽早把价格下跌的利益传递给消费者。现在，它要为究竟应该以多快的速度把涨价的损失转嫁给消费者而操心了。

到目前为止，迈克尔-戴尔仍然相信该公司的计算机还将是最便宜了。去年，美国计算机销量比2000年降低了9%，但是戴尔的销售量却增加了10%，并因此超过了康柏。惠普与康柏合并后年收入将有800亿美元，而戴尔只有300多亿美元。由于计算机产业的规模效益非常突出，大企业将拥有优势。但是戴尔在竞争方面一向是无情的，分析师估计戴尔将在本周作出回击，阐明自己在企业市场的进攻战略。

沃尔特-惠勒特认为惠普与康柏的合并将使公司在低利润率的PC市场挣扎，他认为惠普最好把主要精力放在打印机等领域。计算机领域的最新战事将是有史以来最残酷的。

Answer 2

您好，
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服务方面，戴尔会一如既往的以客户为本，以专业、诚信、贴心的服务对待每一位用户。
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Answer 3

　　戴尔模式的成功经验归纳：
　　建立贴近顾客的直接关系
　　贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系：

　　关注需求而不是关注产品
　　电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术会不断进入戴尔的产品，当中，但对顾客而言，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，帮助顾客做正确的决策。在戴尔，主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势；其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好；戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。如此一来，公司与顾客建立起信任、诚实的伙伴关系，让科技真正为顾客创造更大的价值。

　　直线销售和直接提供资源
　　直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
　　同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且戴尔的这种服务是全国性的。

　　注重客户反馈

　　产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔·戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”

　　提供专人客户负责制
　　戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还建立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成，能根据客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。

　　采用行业标准技术
　　Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔·戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物发展的必然规律，你别无选择。从长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。

　　问题
　　1. 市场份额呈现下降趋势：近年来丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝
　　座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平， 尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。2 0 0 6年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受I T界和华尔街的质疑。根据互联网数据中( I DC)统计：2 0 0 6年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1％，首度出现下滑。另外，全球电脑出货 量增长12.9％， 而“戴尔”仅增加10.2％，这是该公司 有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2 0 0 6年第一季度，“戴尔”盈利为7.62亿美元， 相比去年同期9.34亿美元的盈利下降18％。业绩下滑 的趋势并未立即停止，到了2 0 0 6年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1％，被最强大的竞争对手——“惠普以全球市场份额16.3 ％反超，受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2 0 0 5年七八月份的40 美元左右的高位，下跌到2 0 0 6年的25美元左右，降幅达37.5％。
　　2. 直销模式限制了市场开发：全球市场中，戴尔Pc老大的地位尚无人撼动：
　　但在某些地区市场， “戴尔”的表现就有些差强人意，和老大的身份并不相符。 IDC的分析师罗格·凯就曾指出。在许多国家，如果没有零售店，Pc很难送到消费者手中。由此可见：直销模式不进行调整，“戴尔”在某些地区，将无法开发市场，更加不可能进而占有，市场份额难免会面临持续下滑的危险。
　　3.本土化遭遇不信任：眼下中国、印度等新兴市场代替了市场饱和的欧洲，
　　成为PC发展空间最大的市场。根据市场研究机构Forrester预计，受中国、俄罗斯、印度等新兴市场的推动，到2010年时，全球的PC出货量将达到13亿台。其中新兴市场将占5．6 6亿台。面对如此诱人的市场前景，“戴尔”当然不会错过。但在大军挥进时，“戴尔”却遭到了本土厂商的激烈抵抗，举步维艰，频频失手。据IDC统计，“戴尔”2004在中国的市场份额为7.6 ％，2003年提升了
　　0.7个百分点虽创下藏尔新的增长速度。依然困难重重。对此，戴尔公司指出，“我们面临的竞争对在这些地区避人的时间比我们早，我们必须拓展客户关系。”