Question

如何要正确划分阿米巴？在划分时需要考虑什么？

Answer 1

企业导入阿米巴经营模式，在进行阿米巴组织划分的时候，往往会陷入只按行政架构划分阿米巴组织的困惑。阿米巴组织划分有四大维度，分别是：产品、地域、客户和价值链。
企业应该根据总部与阿米巴的价值定位，按照四大维度进行组织划分，确立各个阿米巴组织相应职责和权力。如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部。阿米巴组织划分维度之一：产品

按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。
这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。
以产品为维度划分的阿米巴组织，每种产品线是一个独立的阿米巴组织，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。

阿米巴组织划分维度之二：区域
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。
按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。
按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。

阿米巴组织划分维度之三：客户

以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。

对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。

按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。

阿米巴组织划分维度之四：价值链

识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。

一般而言，从阿米巴价值链价值提供角度看，阿米巴组织各类内部价值链主要包括：设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。价值链由两类活动组成：主体活动（创造主要的顾客价值）；支持活动（为基本性活动提供支持服务）。（如图4-1所示）

阿米巴组织价值链的总体思路，主要是运用价值的观点来评估阿米巴组织的产业链定位，阿米巴运作中创造价值的关键环节，从而在创造价值最大的环节以及关键环节增加投入，以获得最大的利益回报。

企业可以灵活地按产品、按客户、按地域或按价值链来划分阿米巴。无论怎样划分阿米巴组织，都本着这样的原则：使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。

Answer 2

要正确划分阿米巴。首先，企业必须明确推行阿米巴模式的目的与愿景是什么。比如，有的B2B企业，客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素；而有的B2C企业，客户需求变化快，个性化程度高，速度和柔性决定生死存亡。

又如，有的企业组织规模大，层级多，官僚化程度高，流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。这些差异，要求企业在阿米巴划分、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行真对性的设计，才能支持目的和愿景的实现。死板硬套别人的模式，解决不了自己企业的个性问题。

其次，我们建议企业在划分阿米巴之前，先对价值链活动进行识别、评估，不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。

再次，按照四个基本原则，以执行类增值业务活动为核心划分阿米巴，而不是以既定的部门结构为基础划分。

在划分的颗粒度上，要考虑细化后到得的好处是否能补偿由此增加的内部交易成本和管理成本，逐级有序推进。

在阿米巴层级设定上，尤其对规模较大的企业，要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。

在后台功能部门处理上，如财务、人力、战略、后勤、IT等，这类部门的共同特点是，投入可货币量化，但产出特别是高价值产出无法货币量化。企业在操作时，需审慎考量：

是否适合简单化地设为利润中心

作为利润中心他们追求的利润对企业有无价值

如何让他们与前线业务阿米巴融为一体，不但要输送炮弹，还要参与战斗......（来源：阿米巴实践研究院）

追问

谢谢

Answer 3

阿米巴划分的两个角度：管理的便捷度和更好的去服务客户