小公司如何管理好人才
大家知道小公司如何管理好人才呢?在管理好人才的过程要注意些什么?
1创造良好的工作环境，不仅仅是办公环境，更重要的软件环境，比如走的那个员工工作还是比较积极，能力还不错，但是其他人似乎有点不求上进的感觉，所以导致他有些失落，产生跳槽的想法。大了说，需要公司文化，小了说，让员工有成长的感觉。
2老板的职责是帮助手下的员工做好工作，而不是自己陷入到项目中，否则只能是疲于应付“外部客户“，而忽略了”内部客户“，人不走的时候不显现问题，一旦留下真空，导致公司节奏被打乱，不易恢复”元气“
3小公司是否需要制度?很多人都说我们人少，用不着像大公司一样那么死板，但是”制度“又是一个框框，可以明确公司的方向、行为规范，我觉得宁可有一定程度地灵活执行，也不能仅仅停留在口头上或者突击制定”临时政策“，左右摇摆也会给员工以不明确感觉，觉得制度仅仅是一纸空文。另外，制度不是约束员工的，其实更是约束老板自己的，如果你做不到，员工执行力会大打折扣。
4员工的成长一定是靠培训来进行的，很多公司怕员工走不培训，其实这犯了一个顺序的错误，反过来，不培训员工能力上不去，工作做不好，他只能”混“日子，培训也是一个公司的核心竞争力，形成好的公司培训制度和培训课件，就不怕有人走，因为你可以在相对更短的范围内培养出一个新人，因为你有了经验，有了知识的积累，或者说有了平台，甚至很多人会因为你有这个平台慕名而来，有了吸引力，还何愁找不到合适的人，这个台是需要长时间的付出来建造的。
5员工不积极，被动工作，这个心智模式如何来转变，硬扭肯定是不行的，刚刚毕业一两年的人有时对工作还无法从职业规划上来考虑，他们还需要引导、感化、正向影响，这个努力也不会靠一两次的教导就能立竿见影。老板说再做培训能从这方面考虑下，而不仅仅是产品的方面会更好，因为如果一个人自己有意愿去学了，比你花上一天的时间教他效果都好，内在的动力永远比填鸭式的宣贯要好，打鸡血式的培训也不太可取，”内在动机能让行为本身就成为一种回报“ (《认知盈余》)
6招人的`标准永远是一个眼高手低的事情，如同谁都无法保证抓到一副好牌一样，更何况只能抓一次或有限的几次，那么如何将手里的牌发挥他的最大价值，甚至超值发挥就成为关键，拿到差牌了也不要陷于抱怨苦恼的境界，更何况人的培养比一张没有生命的牌有更大的空间去改变，从这个意义上，选人不看学历不看过去，更看重他的态度、想法和行动，这是根本。
7做员工觉得累，其实做老板更难，抛除有关系有资源的老板，我接触的很多小公司的老板更多是靠自己的努力勤奋在市场上左拼右突，做员工的应该更多理解，人无完人，公司也没有完美的公司，呆在这里，你就应该为公司付给你的那一份薪水负责，其实，那更是为你自己负责。
拓展：
为什么说小公司慎用大公司人才?
很多人以为大公司特别是BAT巨头出来的人就一定是好的，能对企业有大帮助，但往往却疏忽了最重要的一点——与本身企业的契合度。
简单来说，就是这个顶尖人才是否真的是最符合企业发展现状的合适人选。
这里面涉及到的，是大企业与小企业的分工管理模式问题。
大公司讲求精细化，创业公司则更偏向于“全能型”。所以，一个习惯了大公司“精细化”模式的人未必能满足创业公司的“全能型”需求。
大公司人才特点
1、分工细，比如产品，会分为B端和C端，C端又会分为用户研究、行为分析、竞品分析、用户体验、场景化设置、功能设置、项目协调、子模块分解等。级别不够的话，通常没有产品整体逻辑框架。
2、具备点和线的经验，缺乏面的积累。在某一细分领域很精很专，但全过程、全领域的经验欠缺。大公司通常产品已经成熟，大的方向试错已经完成，你只需要在此基础上修修补补即可，不会有机会去思考产品原发性的问题。
3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期，知其然，不知其所以然。就像一个人会开车和修车。
4、大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了创业公司的开放水域，没有规则，没有先例，多数需要重新适应。
5、起点高，平台大，所以眼界也高。经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见。
6、习惯大手笔，高投入，顶级配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一。
7、管理型和协调型人才偏多，缺乏扛*上一线的勇气和魄力。
8、稳定感较强，对于风险和变化认知不充分。
小公司人才要求
1、一专多能，往往如果是产品，那就从用户分析、产品结构设计到原型，再到UE、UI一把抓，没准还要懂点技术;如果是技术，那就前端、后端、运维、网络，甚至网线、机房也得自己搭。
2、条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定。
3、钱是短板，通常对于运营、推广、BD等领域的投入不会太大手笔，需要候选人不断刷脸来解决部分问题。
4、产品方向没有定型，技术积累不够深厚，各种体系需要逐渐搭建，市场的变化，投资人的取向等等，都会对公司产生阶段性的影响，需要候选人有不断试错的勇气和方法，迅速找到打开局面的爆点。
5、要求的成长速度极快，如果你真能干，半年之内跃升两级是常事。
6、肯玩命，加班是常态，owner心态很重要。
慎用原则
1、最忌讳用大公司的细分领域小leader来负责一个大面的工作，你会**死，他也会**死。
2、 不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独当一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力。
3、通常32岁以上还在大公司小Leader层级混的就算了。在一家大公司连续供职4年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了。这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板。
4、我们通常喜欢有过2、3年大公司经历，对于日复一日的执行工作忍无可忍，并选择变化的这类候选人。
5、喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的大公司候选人慎用，你的那点钱还不够他半年折腾的。
6、仔细甄别互联网边缘人，我们所说的边缘人一般30多岁到40岁，都有连续的大公司经历，从B到A，再从A到3，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。
结语
创业公司困难多多，用好人是关键中的关键。唯背景论，唯光环论，都是被无数实践证伪的大坑。
当然，成熟公司严格训练出来的优秀人才比例还是不低的，创始人和HR需要有理性的用人观。毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。
好的HR应该像个资深的吃货，闭上自己的眼睛，仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。
