如何复盘？
复盘虽然比较简单，也有不同的流派，经过这几年的摸索，华木战略咨询将它总结成复盘七步法。
1.回顾定性指标
去年，我们帮助贝壳复盘4个项目，第一步就是复盘定性目标和定量目标，复盘完后，其中2个项目的Leader说：“如果让我重新回到过去，我不会定这样的目标。”
这是复盘根本的方法论，复盘任何事物的时候，都要想一下，第一，当初有定性目标吗？第二，它合理吗？
2.回顾定量指标
基于这样的定性目标，我们再来看：
第一，有定量指标支撑这个定性目标么？原来定的KR1、KR2，能支撑“O”吗？如果不能，回顾过去，重新定指标还会是这两个指标吗？还是会出来第三个指标？
第二，当时定的指标里的量值合理吗？有时候我们定目标真的是拍脑袋拍个10亿。如果不合理，有没有达成呢？到底是目标定的量值不合适，还是下面的能力不足，还是其他原因？
所以，你真正找到了所有能够完全衡量“O”的KR吗？定的指标真的合理吗？一个合理的目标，应该是“激进且务实”的。
3.评估实际结果
在公司层面，需要大家拿出真实的结果和真实的数据，把关键结果拿出来看一下，评估真正结果是怎样的。
4.分析关键举措
每一次的成功都有精心的策划和预谋。在这一步上，一定要问：“当时定的那个关键目标，有为它精心设计关键举措吗？”
很多时候我们是按照惯性在做事，原来我碰到问题A，我的方案是ABC，现在我碰到问题B，方案还是ABC。没有心力进去，价值没有凸显，只是按照习惯推着往前做事情。
所以你要问自己，当时有为目标去精心设计关键举措吗？如果有，就把它拎出来，如果没有，那就反思一下自我，为什么这么重要的目标，没有花心力和资源设计关键举措？
针对关键举措，我们要问：关键举措真的能支撑目标实现吗？如果不能，还少什么？
经过半年战略落地后，我要重新设计关键举措，除了KR1、KR2和KR3之外，是不是应该有KR4或者KR5才能支撑我的“O”？我当时定的KR1是不是定错了，不应该是KR1、2、3，而应该是KR2、3、4？
5.定义真问题
当定义真问题的时候，想一下比尔·盖茨脸上被扔蛋糕这件事，真问题到底是什么？到底是要想办法去让反对者变得越来越少，还是要把安保问题提升到极致？
复盘的目标之一，就是尝试着帮CEO把问题定义清楚。
6.发现根因/规律
当你定了真问题，就要去发现根因和规律。对于有差距的，就去找根因，到底是什么原因造成差距？
对于做得还不错的，就去总结规律，就像“东方甄选直播间3331”这样的规律就要把它总结出来，以便后续去应用。
7.设计KISS计划
KISS指的是：Keep——持续要什么、做什么；Improve——改进的是什么；Stop——停止做什么；Start——开始做什么。
在Improve这一点上，我曾经把它优化成调研，因为复盘结束之后可能有一些事，它既不是持续做，也不是要改进的，而是要被持续验证。它还是个假设，还要持续验证它是不是合理。
总之，无论是个人复盘、组织复盘，还是业务复盘，都要用到这七步，只不过复盘的内容不一样。这是一个根本的方法论。
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后台有读者问我：如何才能成长得更快一点？
我说：不断复盘。
只有不断复盘，才会不断进步。
你想要达成任何目标，都需要不断复盘。
我给你讲个故事。
我一直有个目标，就是徒步“穹顶1纬度”，抵达北极点。
什么是徒步“穹顶1纬度”？
徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89 北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。
有意思。可是，在浮冰上，怎么徒步呢？
拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。
有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？
再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。
然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。
为什么要重新规划？
因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。
创业，就是在浮冰上徒步。你年初的目标，可以不变，但是路线，可能一直在变。
这就需要复盘和调整。
那么，怎么复盘呢？
— 1 —
复盘，简单来说，就是要做三件事：
继续做（Continue doing）、停止做（Stop doing）、开始做（Start to do）。
什么是“继续做”？
上周，经过平常很少交流的几位员工的座位。问了问他们工作的情况，以及需要什么帮助。员工很受鼓舞。嗯，这件事以后要“继续做”。因为这既能帮自己了解一线情况，也给员工鼓励。
什么是“停止做”？
上周，月度经营分析会开了4个小时。几个观点来来回回，吵作一团。以后，不按照“六顶思考帽”方法开的讨论会，要“停止做”。因为这既浪费大家的时间，也很难得出有效结论。
什么是“开始做”？
上周，我发现几个员工很有潜力，但是没有被放在重要的岗位上锻炼。这是个严重的问题。要通知人力资源部，“开始做”高级潜力员工计划，用有挑战的工作和刻意培养，留住优秀员工。
这就是继续做，停止做，和开始做。
这就是复盘。
— 2 —
我给你举一个日常的例子。
我和我儿子小米制定了一个每天8：00到学校的目标，以及6：55起床，7：50出门的规划。
第二天早上，我送他上学，出门的时间是7：48。
我就跟他说：祝贺你啊，今天很好，本来我们是预计7：50出门的，你今天提前了2分钟，恭喜啊！
恭喜你之后呢，咱们要做个复盘。
小米在学围棋，已经是围棋的业余一段了。所以我跟他说，复盘这个概念啊，其实就是来自于围棋。一盘棋下完后，你都要再看一遍：刚才我们的每一步棋，哪些其实还可以有更好的下法，这就是复盘。
复盘是提升自己的非常重要的一个步骤。如果缺少复盘，我们能学到的东西就少多了。
于是我们就来复盘看看，今天出门提前了2分钟，但究竟是在哪里提前的？
昨天我们经过计算，调整了规划，今天你也在行动上做出了改变：我们把起床时间改在了6：55；今天早上你果然在6：55，闹钟一响就起床了，特别棒！
然后今天早上我们居然是7：48，提前了2分钟出门，所以要祝贺你！
但是只看结果还不够，我们还要对规划和执行做一个分析，看看各个环节哪个需要保持（继续做），哪个可以做得更好（开始做），以及哪个不再需要做（停止做），这就是复盘。
最大的提前发生在哪里呢？
发生在吃饭环节。昨天我们把吃饭的时间调整为20分钟，但今天早上实际只用了10分钟，也就是吃饭时间其实是大大减少了。
那为什么吃饭时间大大减少了呢？因为今天早上吃的东西比较方便，才节省了时间。
哦，原来这是一个例外情况。节省时间，并不是因为能力的提升，而是因为食物的变化。它在执行层面是一个例外，是一个“奖赏”。
所以我们应该把它放在一边，不需要调整规划，吃饭时间还是规划为20分钟。
既然今天花在吃饭上的时间减少了10分钟，那么理论上我们应该是在7：40就能出门的呀，为什么7：48才出门呢？那一定是有地方多花了8分钟。
我对小米说，你看，这就是复盘的好处。我们不能最后笼统地得出一个结论，说结果是好的，今天咱们做得不错。咱们得分开来看，有哪些东西啊，其实做得是比原来好了，但其实还有哪些东西啊，做得不如从前。
加总的结果好像是略好一些，但其实分项来看，是有好有差的。这样我们才能得出结论说，什么东西继续做，什么东西要改一种方法做，以及什么东西不要做。
那什么地方多花了8分钟呢？
噢！他说，是在吃饭之前。因为早饭还没有准备好，所以多等了8分钟，这样就把时间给花掉了。
这样我们就又发现了一个非常重要的规划上的问题，就是等待的8分钟是无所事事地休息，还是安排别的事情。
比如说，我们可以把后面收拾书包，或者上厕所等等，这些事情提前。如果这些事情提前做了的话，最后出门的时间就可以早于7：48了。
所以呢，最后我们得出结论，就是：
第一，吃饭的时间不需要调整。（继续做）
第二，从安排设计上来说，在早饭没有准备好的情况下，可以把收拾书包等等这些动作提前，统筹使用时间，总体效率会更高。（开始做）
这就是我们说的复盘。
最后的话
复盘，简单来说，就是在做完每一件事情之后，都总结三件事：
继续做（Continue doing）、停止做（Stop doing）、开始做（Start to do）。
想要达成任何目标，都需要不断复盘。
只有不断复盘，你才能不断进步。
祝，进步。
